Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Если подумать, мы любим другого человека не за его качества, а за то, какими мы себя чувствуем благодаря ему. Практически по той же причине мы охотно кому-то подчиняемся – потому что чувствуем себя хорошо, когда это делаем. Да, мы также подчиняемся сержантам, самовлюбленным гениям, требовательным супругам, всевозможным боссам и другим, по разным причинам. Однако в этом ряду нет лидерских качеств человека, которому мы подчиняемся. Чтобы добровольно принять власть другого человека, она должна вызывать у нас приятные эмоции. День за днем в мелочах помогать другому человеку чувствовать себя лучше – это и есть, на мой взгляд, суть лидерства (Irwin Federman, цит. по Bennis and Nanus, Leaders, pp. 62–63).

Donnithorne L. The West Point Way of Leadership (New York: Currency/Doubleday, 1993).

Полковник Донниторн описывает принципы лидерства, которым учат кадетов в военной академии США в Вест-Пойнте. Эти принципы, в строгой последовательности изучаемые на каждом из курсов, и создают основу того, что автор называет «лидерством по-вестпойнтски».

Первый курс

• Следовать за лидером – это главная работа

• Как найти в страхе смелость

• Честь – главное слово в нашем языке

• Как стать членом команды

Второй курс

• Позиционирование лидера в группе/команде

• Справедливое и несправедливое лидерство

• Лидерство один на один

Третий курс

• Как полагаться на себя, чтобы руководить руководителями

• Доведение до крайности: испытание характера

• Руководство руководителями

Четвертый курс

• Лидерство на руководящем посту

• Как стать глазами и ушами организации

Hollander E. P. Conformity, Status, and Idiosyncrasy Credit // Psychological Review, 65 (1958): 117–27; Hollander E. P., Leadership and Social Exchange Processes // in K. Gergen, M. S. Greenberg, and R. H. Willis (eds.), Social Exchange: Advances in Theory and Research (New York: Winston-John Wiley, 1979); and T. O. Jacobs, Leadership and Exchange in Formal Organizations (Alexandria, VA: Human Resources Research Organization, 1970).

Социальный обменосуществляется между лидером и другими членами его группы: лидер провозглашает курс действий, а группа наделяет лидера большим (или меньшим) статусом и влиянием в зависимости от ожидаемого успеха (или провала) плана.

Когда инновационный план добивается успеха, лидер получает не только больше власти и влияния, но и кредит идиосинкразии , который позволяет ему дальше отклониться от обычных процедур в будущем. Иными словами, группа становится более восприимчива к радикальным предложениям в счет доверия, вызванного прошлым успехом.

Если план лидера терпит неудачу, теория социального обмена предсказывает, что лидер испытает потерю статуса и влияния. Потеря будет больше, если провал представляется вызванным неудачными суждениями, а не внешними факторами; если представляется, что лидер преследовал эгоистические мотивы; если план особенно сильно отклонялся от норм группы; или если лидер перед этим обладал особенно высоким статусом.

Hickson D. J., Hinings C. R., Lee C. A., Schneck R. S., Pennings J. M. A strategic contingencies theory of intra-organizational power, Administrative Science Quarterly 16 (1971): 216–229.

Теория стратегических условий рассматривает подразделения организации и их относительную способность влиять на стратегические решения организации в целом. Иными словами, что делает одни подразделения более сильными, чем другие? Теория предлагает три фактора:

1. Опыт и умение решать важные задачи. Этот опыт и навык особенно ценны, когда решение задачи имеет критическую важность (значимо для выживания и благополучия организации) и когда подразделения сильно взаимозависимы.

2. Центральность подразделения в рабочем потоке организации. Этот фактор особенно важен, если подразделения не сильно взаимозависимы.

3. Степень, в которой опыт и умения подразделения уникальны и труднозаменимы.

Ситуационный подход уделяет особое внимание контекстуальным факторам: природе работы, выполняемой подразделением лидера, индивидуальным качествам последователей или характеристике окружающей обстановки. Он спрашивает: как ситуация в целом влияет на возможности лидерства?

Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977).

Эта теория является продолжением концепций Блейка и Моутон («управленческой решетки») и трехмерной теории стиля руководства Реддина. Херси и Бланшар вслед за Блейком и Моутон задают две координаты: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей». Далее они отмечают, что зрелость подчиненного определяет, какое соотношение ориентации на задачу и на людей ему подходит. Незрелым подчиненным нужен директивный лидер, ориентированный на задачу, а зрелые подчиненные, готовые брать на себя ответственность, лучше откликнутся на усилия лидера, более ориентированного на отношения и людей. Четыре стиля лидерства по Бланшару – директивный, менеджерский, тренерский и делегирующий (по нарастанию от менее зрелых к более зрелым подчиненным).