Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Большинство компаний на словах признает, что люди – это самый важный их актив. Однако эта заявленная теория зачастую не подкрепляется соответствующим эффективным организационным планированием. Разумеется, без персонала какая бы то ни было организация едва ли возможна, но в то же время надо отметить, что для эффективной организации необходимы хорошо продуманные системы управления персоналом. Сейчас в моде выражение «управление человеческим капиталом»; исторически для обозначения этого понятия применялись также термины «управление персоналом», «кадровая политика» и «управление человеческими ресурсами», отражающие ту же основную идею – без людей не существует и организации.

Системы управления персоналом присутствуют в каждой организации: она должна принимать решения о том, как будет привлекать сотрудников и ориентировать их на цели компании, какие задачи им давать, как оценивать их работу, как их вознаграждать, обучать и, наконец, отпускать. Не всегда эти функции хорошо продуманы, документально зафиксированы и укрепляют способность организации создать и поддерживать конкурентное преимущество. Но они присутствуют в любом случае. Коллектив авторов во главе с Ноэлем Тихи описал «кадровый цикл», охватывающий такие базовые элементы, как наем, организация труда, оценка, поощрение и развитие персонала. В упрощенном виде эта модель представлена на рис. 23.1 [252] Tichy N. M., Fombrun C. J., Devanna M. A. Strategic Human Resource Management // Sloan Management Review , Winter 1982. .

Любое решение в области найма персонала – это значительная инвестиция для компании, способная положительно или отрицательно сказаться на ее будущем. Сотрудников с подходящими навыками и личными качествами, которые могут добиться успеха в компании и в свою очередь привести ее к успеху, сложно найти и трудно выявить. Опыт моей работы с командами руководителей из разных стран показывает, что одна из самых распространенных проблем в их деятельности – это привлечение и удержание квалифицированных специалистов. Сейчас, когда беби-бумеры уходят на пенсию и рынок труда представлен не такими многочисленными поколениями, начинается эпоха «войны за таланты». Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества. Некоторые компании организуют сложные процессы отбора кандидатов, в то время как другие набирают персонал практически не глядя. Но будь то штатные, внештатные, контрактные сотрудники или волонтеры, каждый из них может стать помехой для стратегического замысла организации (если таковой имеется) либо способствовать ее продвижению к желаемой цели.

Иногда компании пользуются традиционными методами поиска новых сотрудников, не осознавая последствий такого выбора. Эффективные лидеры понимают, что каждая система в организации должна поддерживать и ускорять реализацию ее стратегического замысла; в противном случае такие системы нужно преобразовывать или даже ликвидировать. Это справедливо и для системы найма персонала.

Большинство компаний, когда требуется специалист на определенную работу, объявляет о вакансии, указывая требования преимущественно к практическим навыкам. Если компания ищет сварщика, то оценивает квалификацию сварщика у кандидатов. Таким же образом обычно набирают бухгалтеров, маркетологов и многих других специалистов. Процесс отбора, как правило, включает собеседование, в ходе которого компания пытается определить, подходит ли ей кандидат. Однако специалисты по персоналу мало знакомы со спецификой деятельности потенциального сотрудника; с другой стороны, когда с кандидатом беседует его потенциальный непосредственный начальник, он может упустить из виду более «мягкие» критерии – личные качества специалиста – и в этом случае взять на работу человека, обладающего желаемой квалификацией, но не социальными навыками и лидерскими качествами, которые требуются в работе.