Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Структурные факторы не оказывают прямого влияния на результаты деятельности организации. Они лишь создают обстановку, в которой люди работают и в ходе работы формируют общий глубинный набор представлений о том, что приемлемо, а что нет.

Например, инициатива WorkOut, предложенная Джеком Уэлчем в General Electric в конце 1980-х – начале 1990-х годов, обернулась крупной трансформацией организационной культуры. Среди целей программы были снижение бюрократизации, поощрение инициативности и процесса принятия решений на уровне менеджеров среднего и выше среднего звена, а также внедрение в многочисленные подразделения компании нового набора принципов деятельности (скорости, простоты и уверенности). Широко освещавшаяся в прессе программа WorkOut (буквально «физические упражнения для похудения») прежде всего показала, что в каждом подразделении сформировалась своя субкультура и что менеджеров, проработавших в General Electric по 25–35 лет, не заставят изменить свой образ мышления и стиль руководства несколько громких лозунгов, семинаров и серьезных разговоров с начальством. Спустя несколько лет программа принесла неплохие результаты, но руководство компании было вынуждено снизить планку и признать, что полностью перекроить культуру 200 000 сотрудников так и не удалось. В XXI веке Джефф Иммелт уже более десяти лет старается переориентировать культуру General Electric на инновационное и творческое мышление; это тоже дается нелегко.

В конечном счете культура – это непрямой результат организационного планирования. Если планирование хорошо продумано и реализовано, то в итоге культура будет чуть лучше соответствовать исходному замыслу лидера. Если решения по планированию принимались необдуманно, есть вероятность вызвать ряд непредусмотренных последствий, которые со временем закрепятся в культуре и будут еще чаще наблюдаться в дальнейшем. В конце концов о лидере, организационном планировании и культуре судят по результатам.

Еще одна распространенная модель организационного планирования – популярная в свое время «7 С», разработанная Тони Атосом из Гарвардской бизнес-школы и его коллегами из McKinsey & Company [248] См.: Pascale R., Athos A. The Art of Japanese Management (Clayton, Australia: Warner Books, 1982); Waterman R., Jr., Peters T., Phillips J. R. "Structure Is Not Organization," Business Horizons , 23, no. 3 (June 1980): 14–26. . В модели «7 С» стратегия, структура и системы (так называемые твердые С) взаимодействуют и соотносятся с «мягкими С» кадрового состава, стиля, способностей и совместных ценностей (рис. 22.2). Идея модели в том, что нужно тщательно изучить все семь «С», чтобы правильно их организовать, то есть ориентировать так, чтобы между элементами не возникало противодействия.

Решения в области организационного планирования создают контекст, в котором люди работают и достигают результатов. Лидеры в этом контексте вдохновляют и направляют сотрудников, что со временем приносит те или иные плоды. Задача руководителя в том, чтобы определить, какие результаты он хочет получить и правильно ли они выбраны, то есть позволяют ли эти результаты продвинуться к осуществлению миссии или цели организации.

Исторически самым распространенным показателем результатов организации является прибыль. Эта цель принимает разные формы (объемы продаж, прибыль на капитал, рост доходности в расчете на акцию), но в конечном счете сводится все к той же прибыли. Многие, если не все, руководители скажут, что миссия их предприятия – «получение прибыли». В части 2 о стратегическом мышлении мы говорили о том, что подобное понимание организации может быть полезным и вредным. Если риторика лидеров и система поощрения сосредоточены исключительно на прибыли, руководство рискует обнаружить, что, как ни парадоксально, организация становится все менее прибыльной по мере того, как лидеры и сотрудники принимают решения, которые в краткосрочной перспективе выгодны, но в долгосрочной уничтожают конкурентное преимущество компании. Отчасти это близко к теме резонанса, рассмотренной в главе 13: когда человек сосредоточен на достижении результата, его способность достичь этого результата может ухудшиться.

Хорошая иллюстрация этой идеи – известная метафора счастья, предложенная Ральфом Уолдо Эмерсоном. Счастье как бабочка: чем дольше вы гоняетесь за ней по лугу под жарким солнцем, тем больше устаете и тем меньше вероятность, что вы ее поймаете. Пока вы бегаете и размахиваете сачком, бабочка ловко от вас ускользает. Но, как ни странно, когда вы, окончательно утомившись, падаете на траву и лежите неподвижно, часто бабочка сама садится вам на плечо. В главе 13 мы говорили о том, как сосредоточенность на внутреннем эмоциональном переживании помогает достичь большего, а в главе 5, рассматривая стратегическое мышление, отмечали, что сосредоточенность на удовлетворении потребителей является мощной предпосылкой прибыльности, в то время как погоня исключительно за прибылью может привести к неудовлетворенности потребителей, а значит, к снижению прибыли.