Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Хотя необходимость связи системы поощрения со стратегией очевидна, многие организации, порой из благих намерений, вводят и продолжают использовать системы поощрения, которые значительно расходятся с их целями. Так, одна компания объявила премию в 500 долларов за рационализаторские идеи, которые можно было бы внедрить на практике. В то же время система планирования в компании прогнозировала продажи на следующий год на основании демографического поведения и применяла принцип «низкая ставка, большой бонус за превышение квоты», что фактически наказывало сотрудников и за увеличение объемов продаж, и за идеи, которые меняли бы распределение квоты. Системы компании работали против нее [258] Подробнее об этой несбалансированной системе см. в кейсе "Hausser Foods Company" (Darden Educational Materials Services, University of Virginia), составленном Дэвидом Надлером из Колумбийского университета. .

В другой фирме, рассчитывая улучшить обслуживание клиентов, высшее руководство объявило, что 80 % разговоров операторов службы поддержки с клиентами должны длиться не более 20 секунд. Были внедрены электронные системы для отслеживания звонков и длительности разговора. С целью удовлетворить требования руководства операторы стали сокращать общение с клиентами, чтобы уложиться в требуемый интервал и принять следующий звонок, и в результате прерывали связь до того как успевали решить проблему, так что общая удовлетворенность потребителей в действительности снизилась. Эти непредусмотренные последствия возникли из-за решений в области организационного планирования, которые были призваны распространять и поощрять одно желаемое поведение, но фактически содействовали совершенно другому и нежелательному.

Добиться, чтобы системы поощрения в организации поддерживали стратегический замысел, а не препятствовали ему, нелегко. Хотя высшее руководство или специалисты по персоналу могут считать, что знают, как это сделать, все же целесообразно включить в процесс планирования людей, которым предстоит работать в системе, особенно если они хорошо информированы о целях и стратегическом замысле фирмы [259] См.: Meyer C. How the Right Measures Help Teams Excel // Harvard Business Review , May 1994, 94305. . Когда система поощрения воспринимается сотрудниками как честная и справедливая, это оказывает на них глубочайшее положительное воздействие [260] См., например: Harder J. Organizational Reward Systems (UVA-OB-0667). . Кроме того, системы поощрения обычно создаются на длительный срок, и чем больше гибкости в ней будет предусмотрено изначально, тем легче будет в дальнейшем ориентировать сотрудников на актуальные стратегические задачи, стоящие перед организацией.

В динамично меняющейся обстановке способность обучаться, вероятно, представляет собой единственный источник самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Это справедливо как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочей группы и организации. Эффективные лидеры понимают, что если люди не развиваются, не учатся и не приобретают новых способностей и навыков, то фирма постепенно отстанет от эпохи.

Системы обучения организации, в том числе программы обучения персонала, чрезвычайно важны, таким образом, для воплощения стратегического замысла. История IBM, включая ее упадок в 1980-е, доказывает, что обучение должно быть целенаправленным. Политика IBM на протяжении многих лет обязывала сотрудников проходить определенное количество часов обучения в год. Несмотря на эту вроде бы похвальную цель, призванную подкреплять культуру постоянного обучения, компания все больше теряла связь со своими рынками.

Опыт IBM иллюстрирует необходимость наличия программ обучения, которые продиктованы стратегическим замыслом фирмы и соответствуют ему. Вернемся к примеру с заводом FMC в Абердине: Боб Ланкастер стремился создать организацию, где люди работали бы без страха перед начальством. Он знал, что сотрудникам надо будет хорошо изучить рынки FMC и природу ее деятельности. Он понимал, что конкуренция и риск не удовлетворить или не превзойти ожидания клиентов вызывают страх, и заключил, что сотрудникам нового завода нужно научиться более эффективно и производительно работать совместно.

Для этой цели он при содействии профессионального консультанта составил программу обучения, которая начиналась с занятий, посвященных общению. Да, многие опытные специалисты, придя на работу в новую компанию, скептически отнеслись бы к девятидневному курсу о том, как разговаривать друг с другом. Однако Ланкастер был убежден, что пока все сотрудники не усвоят базовые принципы организации, которую он хотел создать, и не начнут их воплощать в повседневной трудовой жизни, они не смогут построить такое предприятие, какое он желает видеть.