Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Если совсем коротко: какой бы логикой и фактами вы ни располагали, без ЦУПО третьего уровня вы не сможете принять решение. Возможно, вам знакома история Финеса Гейджа [184] Lewis M. Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (New York: Norton, 2004). .

Гейдж трудился на строительстве железной дороги в Вермонте в 1848 году. Его работа состояла в том, чтобы заталкивать порох в отверстия, просверленные в граните; так взрывами расчищали место для прокладки путей. Однажды у него дрогнула рука и металлический инструмент, которым он заталкивал порох, высек искру. Порох взорвался, инструмент вылетел из отверстия и пробил Гейджу голову насквозь. Рабочий чудом остался жив, однако инструмент с хирургической точностью ампутировал ему часть мозга, которая контролирует эмоции и предпочтения. Впоследствии Гейджа, выжившего столь невероятным образом, много изучали. Оказалось, что он может производить операции с числами – сложение, вычитание и прочее, но не способен принимать даже простейшие решения – какие носки надеть, на какое время записаться к врачу и т. д. Хотя он сохранил мыслительные способности, принимать решения ему не удавалось, поскольку вместе с частью мозга он утратил все личные предпочтения. Без ЦУПО человек представляет собой просто органический компьютер. Поэтому так важно научиться влиять на людей на третьем уровне. Одних рациональных доводов недостаточно.

Ежедневно во всем мире в сознании руководителей происходят огромные конфликты, вызванные столкновением видимого поведения, сознательного мышления и глубинных ЦУПО о том, как устроен или должен быть устроен мир. Дело в том, что подчиненные действуют не так, как от них ожидают. Тогда руководители пытаются контролировать «поведение» сотрудников и в этих попытках часто прибегают к логике, чтобы убедить их в своей правоте. Но в конце концов лидерское поведение и первого, и второго уровня сводится к необходимости исследовать и понять глубинные убеждения, на которых зиждутся выводы и формулы более высокого порядка. Это приводит нас на третий уровень.

С тех пор как мозг человека эволюционировал до нынешнего состояния, мы пользуемся им, чтобы убеждать окружающих в правильности наших рассуждений. Начиная с эпохи Возрождения, когда зародились современные научные методы, человек старался все больше полагаться на логику, рациональные суждения, факты и анализ и все меньше – на чувства и убеждения. Многие заходят слишком далеко и принижают значение иррациональных убеждений и чувств. Но доказательства и доводы далеко не всесильны. Чтобы стать полноценным лидером, вам нужно научиться действовать на третьем уровне.

Главные идеи

1. Возрождение и Просвещение резко повысили интерес человечества к рациональному лидерству.

2. Средства лидерства второго уровня – рационализм, доказательство, логика, факты, убедительность, доводы.

3. В головном мозге есть рептильные, звериные и «человечьи» элементы, развившиеся за миллионы лет эволюции. Все они оказывают заметное влияние на наше видимое поведение на первом уровне.

4. Постановка целей – главное средство сознательного управления собственным поведением. Эффективные лидеры учатся задавать конкретные, достижимые цели, которые соотнесены с целями их сотрудников.

5. Лидерство второго уровня проявляется в стремлении руководителей влиять на то, как окружающие мыслят, в особенности на то, как они принимают решения.

6. Однако на решения влияют не только разум и логика, но и личные предпочтения и эмоции.

7. Лидеры второго уровня, чтобы действовать эффективно, должны не только заботиться о веских доводах, но и учитывать открытость и склад ума тех, на кого пытаются повлиять.

8. Эффективные инициативы лидерства второго уровня обычно характеризуются четкой логикой, репрезентативной информацией, безупречным и продуманным ее изложением.

9. В конце концов, даже самых четких и убедительных доводов может быть недостаточно, чтобы повлиять на мышление другого человека или принятие им решений. Это подводит нас к третьему уровню – области ЦУПО.

Вопросы к размышлению

1. Когда вы пытаетесь повлиять на другого человека, как часто вы прибегаете к логике и фактам, чтобы донести до него свою позицию? Хорошо ли вам это удается?

2. Считаете ли вы, что окружающие – зрелые, рациональные, логичные люди, которых должны убедить ваши веские доводы?

3. Когда другой человек пытается оказать на вас влияние, спрашиваете ли вы, какие факты побудили его придерживаться такой точки зрения или как он пришел к такому решению? Стремитесь ли выявить, какой логикой и информацией он руководствовался?