Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

2. Избегайте выводов, не соответствующих посылкам, на каждом этапе рассуждения . Убедитесь, что каждый шаг в вашей логической цепочке прочно опирается на предыдущий. Не замусоривайте доказательство пожеланиями, фантазиями и посторонними замечаниями.

3. Представляйте факты и доводы прозрачно . Информация, которую вы излагаете, должна быть полной, непредвзятой и репрезентативной. Не умалчивайте о фактах, которые не укладываются в вашу концепцию. Убедитесь, что ваш метод анализа соответствует проблеме, не устарел и не опровергнут. Проверьте, правильные ли принципы отбора данных применили. Каждый шаг процесса должен быть прозрачным: пусть собеседник «увидит», как вы рассуждали и пришли к этим выводам.

4. Избегайте смешения понятий. Не сравнивайте теплое с мягким. Придерживайтесь центральной идеи.

5. Избегайте тавтологий. Опасайтесь порочного круга в рассуждениях. У четкого доказательства есть начало и конец – а не конец, который превращается в начало. О причинно-следственных картах рассказано в другой главе.

6. Подтверждайте выводы только логикой и фактами. Не допускайте, чтобы в доказательство вкрадывались ваши личные предпочтения, пожелания, надежды и другие нелогичные и нерелевантные факторы.

7. Оградите доказательство от собственных предубеждений . Не теряйте стремления найти «истину», то есть объяснение сути ситуации. Постарайтесь признать свои предубеждения (это непросто) и сосредоточиться на фактах и данных, которыми располагаете.

8. Ищите союзников. Многие руководители, принимая решения, оглядываются на других. Если вы заранее убедите в своей правоте нескольких человек, особенно таких, кого этот руководитель уважает, он с большей вероятностью прислушается к вашим доводам.

9. Перепроверяйте. Прежде чем выступать с доказательством, проверьте свои рассуждения на умных и опытных коллегах, чтобы убедиться, что ничего не упустили. Учли ли вы все задействованные факторы? Может быть, что-то забыли? Соглашается ли «тестовая группа» со всеми этапами ваших рассуждений? А с вашими выводами?

Эти принципы позволят вам формулировать логические доказательства. Будут ли они убедительными, конечно, зависит от ряда обстоятельств. Высказали ли вы свои выводы так, чтобы босс их понял? [183] Два прекрасных примера: Restak, op cit., 147–156; and Damasio, op cit., 1–19. Воспользовались ли «ссылкой на авторитеты», приведя в подтверждение своей точки зрения мнение известных специалистов? Учли ли вы когнитивные способности второго уровня вашего босса? Например, если он визуал (см. выше описание НЛП), подготовили ли вы для выступления графики и схемы или просто рассчитываете, что он подстроится к вашему стилю изложения? Даже если вы правильно все подготовили, даже если ваше доказательство четко и логично, подкреплено надежными фактами и мнениями авторитетных специалистов, собеседник все равно может с вами не согласиться и отвергнуть ваше предложение. Такое случается постоянно.

Главная проблема лидерства второго уровня в том, что практически каждая формула содержит или имеет в основе многочисленные предположения, из которых не все могут быть верными или непротиворечивыми. Ньютон считал, что время и пространство постоянны и не меняются. Эйнштейн поставил это убеждение под сомнение, и появилась совершенно новая теория, которая лучше объясняет устройство мира. Экономисты часто формулируют теории, исходя из предположения «при прочих равных». Но дело в том, что «прочие» не бывают «равными» и неизменными. Кроме того, многие, возможно даже большинство, придерживаются таких ЦУПО о том, как устроен и должен быть устроен мир, которые противоречат фактам или логике. И когда разгорается такой внутренний конфликт, невозможно предсказать, на чьей стороне будет победа. Каждый ведет ежедневный бой в своем сознании: принять ли новую информацию и факты или же отвергнуть, потому что мой прежний образ мышления меня устраивает больше? Конечно, необязательно этот вопрос возникает на втором уровне; возможно, человек переживает его лишь полусознательно или бессознательно, на третьем уровне.

Не все принимают рациональные решения. Более того, можно утверждать, что никто не принимает полностью рациональных решений, ибо в каждом решении обязательно присутствует иррациональный компонент, зависимый от ценностей (читай – третьего уровня). В основе многих решений лежит исключительно желание или личное предпочтение. Вы можете выиграть спор, но решение все равно будет принято не в вашу пользу по той или иной причине: из личных склонностей, из желания сохранить лицо, ввиду прошлого опыта, из стремления избежать риска и выбрать «самый верный» вариант и т. д.