Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

После каждого обмена спрашивайте себя: «После этого события меня воспринимают как противника или союзника?» Если как противника, то ваше влияние уменьшилось, если как союзника – увеличилось (рис. 15.1).

Большое преимущество модели обмена в том, что она помогает нам понять, как добиваться желаемого от начальников и других людей, над которыми у нас нет формальной власти. Среди вышеописанных этапов есть поиск основания для союза. Многие подходят к отношениям с твердым намерением, хотя иногда хорошо замаскированным, изменить другого человека. Даже тот, кто говорит: «Мой начальник поступает неправильно, но мне нужно понять его точку зрения», – все равно, как правило, уже через минуту попытается переубедить начальника. Обычно такой настрой и безрезультатное завершение диалога побуждают начальника воспринимать этого сотрудника скорее как противника, чем как союзника. Необходимо научиться преподносить себя как союзника в достижении целей и воплощении надежд собеседника. Если вы этого не умеете, в вас будут видеть обузу, а не помощника.

Конечно, первостепенная задача здесь – это оценить и понять цели, проблемы, представления, мечты и мотивацию другого человека. Если умение внимательно слушать и наблюдательность позволили вам это сделать, дальше предстоит определить, как вы можете помочь этому человеку достичь того, чего он хочет. Эта простая схема взаимодействия лежит в основе не одной успешной карьеры [170] См., например: Ziglar Z. On the Top (Nashville, TN: Thomas Nelson Publishers, 1994), где главная мысль в том, что, если помогать другим добиться того, чего они хотят, это ведет к дальнейшему успеху в течение всей жизни. Тот же смысл передает принцип Стивена Кови: «Сначала стремись понять, затем быть понятым». . Если вы не можете честно присоединиться к целям другого человека, вам вряд ли удаcтся повлиять на него с помощью приемов третьего уровня.

Значимый и потенциально негативный аспект моделей обмена – вероятность вызвать отрицательные эмоции у человека, который понимает, что вы оказываете ему услуги в первую очередь ради того, чтобы на него повлиять, а не из искреннего беспокойства о его интересах. В этом случае получатель услуг чувствует себя обязанным отвечать тем же. Он может выполнить обещанное, чтобы избавить себя от обязательства, но постарается избежать подобных отношений в дальнейшем или не приложит тех усилий, на какие надеется потенциальный лидер третьего уровня. Вспомните: когда мы обсуждали локус контроля, мы отмечали, что человек, оказывающий другому услугу из чувства долга, а не по собственному выбору, обычно демонстрирует невысокую мотивацию и уровень энергии.

Лучшее решение этой дилеммы – глубокая, честная и искренняя заинтересованность в благополучии окружающих и готовность помогать им в достижении их целей. Без этого равнодушие и своекорыстие рано или поздно станут очевидными, а это не лучшим образом повлияет на вашу способность оказывать воздействие на людей. Вы можете сказать, что вам не особенно приятны ваши коллеги или что вы не особенно уважаете своих подчиненных. В таком случае вам, возможно, придется остановиться на лидерстве второго или даже первого уровня. Но не забывайте, что в конкурентной борьбе против организации с лидером третьего уровня вам будет нелегко.

Когда взаимовыгодные отношения опираются на моральный фундамент, они сопровождаются ростом доверия и уважения, что влияет на мотивацию потенциальных последователей. Исследование пар «начальник – подчиненный» в крупной страховой компании показало, что уровень доверия и уважения в отношениях обеспечивает более 75 % профессионального развития подчиненного (по его субъективной оценке). Поскольку наставничество – это в некотором роде аналог открытости влиянию другого человека, можно утверждать, что доверие и уважение являются необходимым фактором прочных отношений между лидером и последователем [171] Clawson J. G., Blank M. The Role of Interpersonal Respect and Trust in Developmental Relationships // International Journal of Mentoring , Spring 1990. .

У некоторых людей представление об отношениях как процессе обмена ценностями вызывает неприятие, поскольку кажется слишком сухим и коммерческим. Однако стоит обратить внимание на значительную поддержку, которой пользуется эта концепция. Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» (Seven Habits of Highly Effective People) [172] Covey S. R., Seven Habits of Highly Effective People (New York: Simon & Schuster, 1989). сравнивает отношения с бухгалтерскими счетами, отражающими финансовые показатели компании. Кови убедительно доказывает, что мы ведем такие же «счета» с другими людьми. Когда мы делаем для человека что-то, что он ценит, мы кладем средства на счет наших с ним взаимоотношений, а когда затем просим что-то сделать для нас, то снимаем средства. И наоборот, если человек что-то делает для нас, он пополняет счет, и мы с большей вероятностью поможем ему в будущем ввиду этого «сальдо». Если мы просим человека сделать для нас больше, чем мы сделали для него, есть риск «исчерпать кредит» и даже допустить перерасход, вплоть до появления у него ощущения, что он оплачивает все издержки отношений. Если он нам доверяет, то может нам на какое-то время «увеличить кредитный лимит», но такая ситуация нестабильна и вряд ли продлится долго. Трудность управления взаимоотношениями и нашей способностью влиять на окружающих состоит в том, чтобы поддерживать как минимум сбалансированный счет, а если мы хотим оказывать больше влияния, то увеличивать остаток на счете.