Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Подобная «кредитная система» отношений не нова – она издавна используется в разных культурах, а в некоторых даже формализована – например, согласно общеизвестным данным, в мафии. В японском обществе также установлены четкие правила обмена услугами. Японцев с детства учат внимательно следить за балансом между «он» (полученными благодеяниями) и «гири» (долгом, обязанностью). В результате люди так заботятся об этом равновесии, что могут не принять даже незначительную услугу незнакомца, чтобы не взять на себя больше обязательств, чем, как они считают, способны выполнить в будущем.

Если совместить классическую модель влияния на окружающих с описанной выше моделью обмена, можно сформулировать общий подход к влиянию. Чтобы пользоваться долговременным влиянием на людей, нужно: 1) иметь четкую цель; 2) уметь ясно выразить эту цель, чтобы вдохновить других; 3) уметь заручиться поддержкой, показав окружающим, какую пользу им принесут ваша цель и взаимоотношения с вами; 4) вести взаимовыгодный обмен; 5) управлять продвижением к цели.

Часто лидерские инициативы терпят неудачу из-за неверно определенной или слабо сформулированной цели. Когда лидер не обладает стратегическим видением ситуации, нарушается линия «север – восток» в общей модели лидерства. Если вы не можете четко представить, кто вы и что хотите сделать, вам не удастся сподвигнуть на большие усилия ни себя, ни других. Обязательно нужно прояснить для себя, чего вы хотите добиться, и посвятить свою профессиональную деятельность, если не всю жизнь, этой цели, миссии или мечте. В предыдущих главах мы говорили о выработке стратегической концепции, составлении устава и поиске личной мечты. Если вы не определите их на индивидуальном уровне, то не сможете заинтересовать ими окружающих.

Когда мы понимаем источники власти в социуме, теорию обмена в отношениях и значимость языка лидерства, перед нами встает следующая проблема: как все это использовать для оказания влияния на ЦУПО, а следовательно, на мысли и поведение окружающих. Эффективные лидеры третьего уровня интуитивно или осознанно действуют по принципам, в соответствии с которыми необходимо: прояснить, чего вы хотите; исследовать ЦУПО окружающих; проверить свои выводы о ЦУПО окружающих; установить сроки; применять свое влияние для того, чтобы побудить окружающих пересмотреть и изменить свои ЦУПО. В этих принципах сконцентрированы научные данные и понятия, рассмотренные в данной главе.

Во-первых, необходимо ясно понять, чего вы хотите. Ваши мечты, миссия, амбиции, определение успеха и текущие цели – все это элементы, которые ежедневно управляют вашим поведением. Если они остаются нечеткими, вам будет трудно влиять на окружающих, вести с ними обмен и сформулировать, чего вы от них хотите.

Во-вторых, достаточно натренированный глаз позволит вам наблюдать за проявлениями чужих ЦУПО и догадываться, почему люди ведут себя так, а не иначе. Этому посвящена глава 6. Каждый раз, когда человек говорит: «Я должен сделать то-то» или «Надо поступать так-то», он демонстрирует вам часть своей системы глубинных ЦУПО. Начните делать заметки (лучше на бумаге, потому что мысли неточны и имеют свойство забываться), и вы сможете набросать профиль мотиваций этого человека на третьем уровне.

В третьих, нужно найти подтверждение ваших выводов, поскольку наблюдения субъективны и не обязательно отражают факты. Чтобы проверить точность своих наблюдений, беседуйте с людьми – как политики, которые стараются «держать руку на пульсе страны». Конечно, есть риск ошибочно интерпретировать информацию в свою пользу. Тем не менее нужно проверять, к правильным ли выводам вы пришли. Например, в разговоре с человеком, которого вы рассчитываете обучать или наставлять, можно уточнить: «Знаете, у меня сложилось впечатление, что вы очень цените положительные отзывы. Это правда?» или «Понаблюдав за вами, я прихожу к выводу, что вы считаете: если дело должно быть сделано хорошо, надо браться за него самому. Верно?». Вы быстро поймете, попали вы в цель или промахнулись.

В-четвертых, большинство лидеров так или иначе задают сроки для дел. Они спрашивают себя: сколько времени я хочу уделить этой инициативе? Это происходит и в том случае, когда речь идет о влиянии на окружающих – индивидуально, в паре, группе или организации. Сроки можно объявить, но чаще этого лучше не делать. Заявленные сроки, особенно в области развития личности, могут обернуться для вас позором в случае неудачи. Если вы хотите помочь человеку изменить свое поведение, лучше скажите себе: «Буду заниматься этим полгода». По окончании «испытательного срока» вы заново оцените ситуацию и решите, имеет ли смысл продолжать.