Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Цель любой попытки влиять на окружающих заключается в том, чтобы получить от них энергичный отклик. Иными словами, лидеры хотят вовлечь других людей в воплощение своих идей. Термином «вовлеченность» часто пользуются и практикующие менеджеры, и студенты делового администрирования, употребляя фразы такого рода: «Я побеседую с начальником (или сотрудниками), изложу свою идею, обеспечу их вовлеченность, и мы приступим к делу». Многим представляется, что вовлеченность – нечто бинарное, то есть она либо есть, либо отсутствует.

На самом деле вовлеченность – более сложное понятие. У нее не два и даже не три («положительная – нейтральная – отрицательная») возможных значения. Обратимся ко врезке 15.1. Мы можем рассматривать как минимум семь степеней вовлеченности, или поддержки лидерства. Первый уровень отклика на попытку оказывать влияние – это активное сопротивление. В этом случае потенциальные последователи активно борются против того, чего от них требует лидер (или лидеры). Среди форм такого сопротивления – саботаж, восстание, бунт, забастовка.

Врезка 15.1.Уровни вовлеченности

• Страсть

• Заинтересованность

• Согласие

• Послушание

• Апатия

• Пассивное сопротивление

• Активное сопротивление

Пассивное сопротивление стоит на ступень выше активного, но такой отклик тоже не обнадеживает. Те, кто прибегает к пассивному сопротивлению, считают себя не революционерами, а, скорее, противниками лидерских начинаний и предпочитают сопротивляться, не привлекая к себе внимания. Они затягивают работу, «случайно» допускают ошибки, делают минимум того, что от них требуется, и обсуждают между собой недостатки руководства.

Апатия – это отсутствие у сотрудников положительной или отрицательной реакции на указания руководства. Они приходят на работу, игнорируют лидерство, механически выполняют свои обязанности и уходят домой. Эмоциональный отклик они приберегают для части жизни, не связанной с работой.

Послушание – это покорное следование указаниям. Послушные сотрудники тоже механически выполняют свои обязанности, соблюдают букву закона или правила организации, но не задумываются о смысле своей деятельности.

Согласие – это когда сотрудник говорит: «Я согласен это сделать», но не проявляет инициативы или личного интереса к задаче. Во всяком случае, согласие по своей природе позитивно, а не негативно, и демонстрирует более высокую мотивацию сотрудников, чем послушание.

Заинтересованность проявляется, когда сотрудники говорят не просто «Я это сделаю», а «Я хочу это сделать». Большинство лидеров приветствует такой уровень вовлеченности, поскольку он отражает не только послушание сотрудников, но и их внутреннюю мотивированность, а это обещает высокую производительность и хорошие результаты. Заинтересованные сотрудники с удовольствием приходят на работу и охотно включаются в решение задач. Как правило, они готовы проявлять инициативу, думать не только о том, что им поручено, и прикладывать все усилия к работе.

Страсть стоит выше заинтересованности, потому что для страстно увлеченных людей работа становится приоритетом в жизни. Остальное вторично по отношению к их профессиональной деятельности. Может показаться, что это уже крайность; и в некотором роде это действительно так. Если мы считаем, что совершенство – это невротический образ жизни, то необходима страсть к работе, чтобы поставить ее в центр своей жизни. У страстно увлеченных работой людей обычно мало других интересов. Они одержимы своим делом и могут превратиться в трудоголиков. Например, нобелевский лауреат Джон Стейнбек во время работы над романом «Гроздья гнева» постоянно ссорился с женой и отметил в дневнике: если у писателя есть жена, которая мешает ему писать, то надо менять жену. Для тех, кто ставит на первое место семью, это немыслимо. Но для Стейнбека важнее всего была его работа, а все остальное он строил вокруг нее. И это далеко не единственный пример. Многие профессионалы мирового класса поступали так же – из страсти к своей работе.

Рассмотрение диапазона вовлеченности позволяет поставить ряд вопросов, в частности на уровне индивида. Любой лидер, тренер или начальник может спросить себя, какой уровень вовлеченности или мотивации демонстрирует каждый конкретный сотрудник. Можно также сформулировать вопрос на уровне группы – команды или подразделения. Наконец, можно говорить о вовлеченности на уровне организации. Рассмотрим, например, проблему экологической ответственности. Вовлечен ли конкретный сотрудник в идею разработки экологичных способов производства? А весь отдел в целом? И каким образом организация проявляет экологическую ответственность: формально соблюдает соответствующие нормы, соглашается с ними, заинтересована идеей или с энтузиазмом продвигает в отрасли концепцию экологически ответственного развития, потому что страстно в нее верит?