Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

В долгосрочной перспективе все длительные и продуктивные отношения, включая отношения между лидером и последователями, по своей природе являются добровольными и взаимными.

Власть авторитета опирается на должность, а не на знания или готовность к обмену вознаграждениями. Данные из разных стран говорят о низком уровне уважения к руководству со стороны менеджеров среднего звена – а значит, легитимный авторитет не стал основой для эффективного лидерства. Более того, легитимная власть и принуждение часто идут рука об руку. Принуждение позволяет добиться послушания на короткое время, но не обеспечивает долгосрочного воздействия, как другие источники влияния, предполагающие более уважительные отношения. Принуждение – это источник влияния первого уровня: «Делайте, что я говорю, или будете наказаны, и мне все равно, что вы думаете или чувствуете». Опора на принуждение и авторитет – это рецепт средних результатов, а не успехов мирового уровня.

Власть знания, которая большей частью опирается на навыки и суждения, и власть вознаграждения, опирающуюся на взаимовыгодный обмен, можно считать рациональными источниками влияния второго уровня. Такая власть ориентирована на то, чтобы изменить мышление последователей, убедить их. У последователей задействуются также ценности третьего уровня, когда они решают, привлекает ли их вознаграждение, предлагаемое лидером, но все же приоритет принадлежит логическому убеждению.

Наконец, когда люди следуют за лидером потому, что хотят быть на него похожи, они реагируют на третьем уровне, уровне ЦУПО. Наша идентичность – то, кем мы себя считаем или кем хотим быть, – в значительной мере отвечает за отклик на личный пример. Поэтому в мире и в лидерстве так важны ярлыки и принадлежность к сообществам. Когда мы говорим: «Я христианин» или «Я мусульманин», «Я из клуба Дельта-Тау» или «Я беру пример с Джона Кеннеди», мы что-то сообщаем миру о своих базовых ценностях и убеждениях. Религиозные лидеры, лидеры некоммерческих организаций, политические лидеры, национальные лидеры, региональные лидеры, лидеры культов и некоторые бизнес-лидеры осознают силу личного примера на третьем уровне. Те, кто игнорирует этот подход, вполне способны добиться значимого влияния на окружающих с помощью других источников власти, но они не реализуют по максимуму свой потенциал воздействия.

Кроме того, учитывая наше определение лидерства, любой источник власти, который заставляет людей действовать против своей воли, на самом деле к лидерству не относится. С этой точки зрения принуждение выводит процесс влияния из области лидерства. Люди могут подчиняться тем, кто использует власть, во всяком случае на первом уровне и в течение некоторого времени, но если отклик последователей не является добровольным, такое руководство не является лидерством.

Очевидно, что легитимный авторитет и принуждение – распространенные источники влияния, к которым обращаются люди, занимающие сегодня властные должности. Многие откликаются на пожелания руководителя потому, что признают за «начальником» право указывать, обладание информацией либо способность как-либо им навредить. Эти средства хорошо известны и широко применяются для осуществления целей [167] См., например, главу о принуждении в кн.: Nevis E. C., Lancourt J., Vassallo H. G. Intentional Revolutions (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996). , но они не имеют отношения к лидерству. Стивен Кови однажды сказал: когда вы упоминаете свою должность, чтобы добиться какого-то результата (например, «Я вице-президент, поэтому вы обязаны делать то, что я говорю!», вы пользуетесь «костылем». Этот костыль, подменяющий лидерство властью, не самое верное средство на пути к достижениям мирового уровня. Таким образом, даже если вы располагаете должностным авторитетом или средствами принуждения, как только вы начинаете ими пользоваться, вы ограничиваете собственную возможность стать лидером.

Простой способ испытать эту концепцию – задать себе главный вопрос лидерства: «Эти люди делают эту работу потому, что я так говорю, или потому, что они понимают, зачем ее нужно выполнить, и добровольно соглашаются, что так будет правильно?» Если ваш ответ – «потому что понимают и соглашаются», то вы на пути к эффективному лидерству третьего уровня. Если же вы отвечаете «потому что я так говорю», то вам стоит задуматься о последствиях вашего подхода к влиянию на окружающих. В долгосрочной перспективе все длительные и продуктивные отношения, включая отношения между лидером и последователями, по своей природе являются добровольными и взаимными.