Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

«Инцидент с семгой стал поворотным моментом, – рассказывает Ричард Корейн, директор по развитию Union Square Hospitality Group, материнской компании для ресторанов Мейера. – Дэнни понял, что ему нужно быть одновременно в двух местах. Это означало, что он должен найти способ подать сигнал. Люди отреагируют на то, что считает наиболее значимым их босс. Поэтому Дэнни требовалось определить и назвать то, что для него важно».

Во время прогулки Мейер и его сотрудники составили список приоритетов:

1. Коллеги.

2. Гости.

3. Общество.

4. Поставщики.

5. Инвесторы.

Для Мейера это был прорыв. «Назвав все эти вещи, я почувствовал воодушевление, – говорит он. – Сказать все откровенно, так, как есть. Менеджер, спровоцировавший инцидент с семгой, в итоге уволился, и тогда все пошло на лад, и я понял, что главное – это то, как мы относимся друг к другу. Если мы поправим это, все остальное встанет на свои места».

Аналогичным образом Мейер затем попытался дать название конкретному поведению и взаимодействию, что он хотел видеть в персонале своих ресторанов. У него уже был набор запоминающихся фраз, использовавшихся во время обучения, – он обладал талантом облекать свои идеи в форму удобных афоризмов. Но теперь он стал обращать более пристальное внимание на эти фразы, видя в них полезный инструмент. Вот некоторые из них:

Умение «читать» клиента

Здоровое гостеприимство

Написать потрясающую заключительную главу

Включить «режим дома»

Любить проблемы

Обрести согласие

Собрать и соединить точки

Привести гостей в восторг

Каждому – свое

Изображать скунса

Доброжелательная предупредительность

Не заставлять гостей выбирать стул

Выдавить нас из бизнеса своей щедростью

Поддаться позитивному порыву

Обнимите, чтобы вас тоже обняли

Рефлекс совершенства

Вы охранник или привратник?

На первый взгляд это обычные корпоративные афоризмы. Но в действительности каждый из них представляет собой маленький нарратив, предлагая яркую когнитивную модель для решения повседневных проблем, с которыми сталкивается персонал. Доброжелательная предупредительность – это значит не судить человека, который ведет себя недостойно, а дать ему второй шанс. Собирать точки – собирать информацию; соединять точки – использовать собранную информацию, чтобы доставить радость клиенту. Изображать скунса – распространять на рабочем месте негативную энергию, наподобие испуганных скунсов. Сами по себе эти фразы ничем не примечательны. Но все вместе, повторяемые бесконечное количество раз и подкрепляемые поведением, они создают широкую концептуальную основу, которая связана с идентичностью группы и выражает ее главную цель: мы заботимся о людях.

Мейер стал более настойчиво внедрять эти фразы и напоминать о приоритетах во время обучения, собраний персонала и других встреч. Он заставлял руководителей искать возможности для использования и моделирования ключевого поведения. Он взял на себя роль распространителя культуры. И это помогло. За несколько месяцев атмосфера в обоих ресторанах заметно улучшилась. Мейер не отступал, постоянно расширяя и совершенствуя язык группы. «У вас есть приоритеты, независимо от того, обозначаете вы их или нет, – говорит он. – Если вы хотите расти, лучше это сделать и при этом обозначать поведение, которое поддерживает приоритеты».

Через пару лет после инцидента с семгой Сьюзен Рейли Сальгадо, докторант Нью-Йоркского университета, специализирующаяся на организационном поведении, начала искать объяснение тому, почему рестораны Мейера так отличаются от остальных. Беседуя с официантами, она заметила, что все они при рассказе о своей работе используют одни и те же слова: дом, семья, сердечность . Она обратилась к Мейеру за разрешением сделать его ресторан объектом исследования, и он согласился, но при условии, что она будет здесь работать. Сальгадо проработала в Union Square Cafe шесть месяцев. Наблюдая за тем, как персонал общается друг с другом и с клиентами, она заметила так называемые микропроцессы, которые лежали в основе этих взаимодействий. Вот как она суммировала свои наблюдения в диссертации: «Результаты показывают, что Union Square Cafe достигает своей особой стратегии “компонентного гостеприимства” с помощью синергического набора практик управления персоналом, среди которых выделяются три главные: подбор сотрудников на основе эмоциональных качеств, уважительное отношение к работникам и управление с помощью простого набора правил, которые стимулируют сложное поведение, направленное на удовлетворение клиентов».