Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

«Я смотрю, что происходит сразу же после инцидента, и я хочу видеть, что уровень энергии повышается, – объясняет он. – Они объединяются, чтобы решить проблему, и при этом уровень энергии может повышаться или понижаться, и, если мы хорошо делаем свою работу, он повышается. – Мейер сжимает кулаки, затем резко распрямляет пальцы. – Они создают позитивную энергию, которая не имеет отношения к тому, что они делают, а связана с их взаимодействием и с тем, что будет дальше. Это немного напоминает колонию муравьев или пчелиный улей. Любое действие каждого влияет на остальных».

Я спрашиваю Мейера, как выглядит негативное взаимодействие. «Одно из двух, – говорит он, – либо им наплевать, типа «я просто делаю свою работу», либо они злятся на кого-то или на саму ситуацию. И если я это вижу, то понимаю, что за этим кроется более глубокая проблема, потому что наша первейшая обязанность – заботиться друг о друге. Я не всегда это понимаю, но теперь вижу точно».

Мейер начинает рассказывать мне о себе: о своей юности в Сент-Луисе, об увлечении едой и путешествиями, о безразличном отце, который занимался гостиничным и ресторанным бизнесом, и наконец, о середине 1980-х гг. и первых днях Union Square Cafe, где началось его настоящее обучение.

«Я не мог разобраться в бухгалтерии, – говорит он. – Я не понимал, как управлять финансами или руководить кухней. Я ничего не умел. Но я знал, какие чувства хочу вызывать у пришедших ко мне людей. Я хотел, чтобы они не могли сказать, остались ли они дома или пошли в ресторан».

В достижении этой цели Мейер опирался на инстинкт. Он нанял на работу уроженцев Среднего Запада, чтобы создать атмосферу дружелюбия. Он сам обучал персонал, разыгрывая различные сценарии взаимодействия официанта с клиентом. Если обслуживание было медленным, что на первом этапе случалось не так уж редко, он успокаивал гостей бесплатным вином и позволял персоналу делать скидки клиентам. Он завел привычку собирать информацию о гостях, чтобы помочь им чувствовать себя как дома. Особое внимание Мейер обращал на речь своих сотрудников. Он ненавидел такие фразы официантов, как «Вы закончили?» (так невежливо!) или «Все понравилось?» (так обезличенно!). Он стремился создать язык, который внушал бы клиентам, что персонал на их стороне. Например, когда свободных столиков не было, Мейер мог сказать гостю: «Скажите, какое время вам подходит, и я сообщу вам, если кто-то отменит бронирование».

Ресторан Union Square Cafe имел огромный успех; вездесущий Мейер встречал посетителей в дверях, сдвигал столы, вытирал пол. Затем, в 1995 г., он открыл второй ресторан, Gramercy Tavern. Тогда и начались настоящие трудности. Обслуживание ухудшалось. Качество еды стало нестабильным. Клиенты были недовольны. Мейер разрывался между двумя ресторанами, лихорадочно пытаясь наладить процесс, но ничто не помогало. «Настоящий кошмар, – вспоминает он. – Я был подавлен. Бегал туда-сюда между заведениями, и оба они работали не так, как я хотел. Классическая ситуация. Я имею в виду, что именно поэтому большинство тех, кто решает открыть ресторан, ограничивается лишь одним».

Катастрофа случилась в тот осенний день, когда постоянная клиентка Gramercy Tavern, устраивавшая ланч на шестерых, заказала семгу. Она съела половину порции, а затем сказала официанту, что передумала, и попросила что-нибудь взамен. Официант принес другое блюдо и спросил управляющего Gramercy, нужно ли включать семгу в счет. Управляющий сказал, что нужно. В конце концов, женщина съела больше половины и с семгой было все в порядке. Когда клиентка оплатила счет, ей вручили пакет с остатками семги. Вернувшись домой, она написала Мейеру: «У меня нет слов, насколько это было оскорбительно и пассивно-агрессивно, я не ожидала такого от вашего ресторана».

«Она была абсолютно права, – говорит Мейер. – Но это еще не самое плохое: все в Gramercy считали, что поступают правильно. Менеджер думал, что поступает правильно. Официант думал, что поступает правильно. Все остальные видели, что происходит, но никто это не остановил. Мы потратили много часов, обучая людей и объясняя, что такое поведение неприемлемо, но они все равно это сделали, и мы ничего не могли изменить. Тогда я понял, что должен найти способ формировать язык и поведение. Я больше не мог просто подавать пример и верить, что люди поймут меня и будут вести себя точно так же. Необходимо было дать цель персоналу».

Через несколько недель после инцидента с семгой Мейер пригласил всех сотрудников на субботнюю прогулку вдоль реки Гудзон и завел разговор о ценностях: о чем они говорят? Что они символизируют? Что – главное?