Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

Кэтмелл останавливается и поворачивается ко мне. Голос его звучит тихо, но уверенно, как у врача, ставящего диагноз: «На самом деле это здание было ошибкой».

Я наклоняюсь к нему, не уверенный, что правильно понял.

«Дело в том, – невозмутимо продолжает Кэтмелл, – что оно не создает того типа взаимодействия, к которому мы стремились. Коридоры следовало сделать шире, а кафе – просторнее, чтобы привлечь больше людей. Нужно было расположить кабинеты по периметру, а в центре предусмотреть общее пространство. Так что тут не одна ошибка. Тут много ошибок, но самая большая состоит в том, что мы обнаружили их слишком поздно».

Такое редко услышишь от президента компании. Если вы хвалите красивое здание стоимостью несколько миллионов долларов, то в ответ обычно слышите благодарность, причем искреннюю. Большинство руководителей не признают таких масштабных ошибок, полагая, что подобное признание будет доказательством их некомпетентности. Но только не Кэтмелл. Ему нравятся такие моменты; в каком-то смысле он живет ради них. В его взгляде нет ни чувства вины, ни осуждения, только удовлетворение, порожденное ясностью. Мы совершили ошибки при строительстве этого здания и теперь знаем о них, что сделало нас немножко лучше .

Если вы хотите, чтобы в вашей жизни идеально сочетались искусство и наука, то можете брать пример с Кэтмелла. Он вырос в семье преподавателей и в юные годы боготворил Эйнштейна и Диснея, изучал живопись и физику, мечтал снимать полнометражные мультфильмы. После окончания колледжа он начал работать с Джорджем Лукасом, а потом вместе со Стивом Джобсом создал Pixar, маленькую студию, которая стремилась соединить компьютеры и кинопроизводство.

Первые несколько лет у Pixar выдались трудными. Затем в 1995 г. случился прорыв – успех «Истории игрушек» принес студии 360 миллионов долларов. Именно тогда у Кэтмелла появилось неприятное чувство: что-то разбалансировалось. Он знал, что другие компании попадали точно в такую же ситуацию – успех, деньги, восхваление творчества и инноваций. И большинство останавливалось в своем развитии и исчезало. Почему? И как Pixar избежать такой судьбы? Кэтмелл рассказал об этом в одной из радиопередач.

«Таким образом, главный вопрос заключался в том, как обрести прочный фундамент. Потому что я знал людей из этих [разорившихся] компаний – у меня много друзей в Кремниевой долине, – и все они были умными, творческими и трудолюбивыми. Поэтому, какова бы ни была причина, приведшая их к краху, заметить ее трудно, из чего следует сделать вывод, что неизвестная сила будет действовать и на нас, на Pixar. Вопрос становился интересным. Раз эти силы существуют, можем ли мы научиться противостоять им раньше, чем они подействуют на нас? Именно поэтому в конце года я понял, что это наша следующая цель. Не фильм. Цель – создать среду, в которой мы сможем выявлять и разрешать подобные проблемы».

Мы выходим на улицу и идем по территории к названному в честь Стива Джобса зданию, в котором есть многое, чего недостает «Бруклину»: просторный и приветливый центральный атриум, широкие коридоры и гул, похожий на звук пчелиного улья. У лестницы на втором этаже находятся два кабинета, принадлежащие двум столпам творческого подхода Pixar. Кабинет слева занимает Джон Лассетер, творческий компас студии, искусный рассказчик и поэт. Его кабинет почти полностью завален яркими игрушками: фигурки героев, куклы – старые и новые – десятки версий Микки-Мауса, Вуди и Базза Лайтера. Справа находится кабинет Кэтмелла. Он выглядит так, словно хозяин работает в немецкой аэрокосмической фирме: строгие, лаконичные прямоугольники черного, белого и серого цветов.

Кэтмелл садится и своим спокойным, как у врача, голосом начинает рассказывать о том, как формировалась творческая среда Pixar. «Все фильмы поначалу плохие, – говорит он. – Некоторые просто ужасные. Например, “Холодное сердце” и “Город героев” были настоящей катастрофой. Сюжет скучный, характеры отсутствуют. Полная чушь. Я не шучу. Я присутствовал на совещаниях. Я видел первые версии, и они были плохими. Очень плохими».

В Pixar такое происходит часто. В первом варианте «Истории игрушек» Шериф Вуди был заносчивым и неприятным («язвительный придурок», говорит Кэтмелл). А первые версии мультфильма «Вверх» оказались настолько неудачными, что пришлось менять весь сюжет. «Единственное, что осталось неизменным, – это слово “ вверх ”».

Большинство историй, которые рассказывают люди об успехе своих творческих начинаний, звучат примерно так: проект начинался как полная катастрофа, но потом, в последний момент, мы каким-то образом сумели его спасти . Это соблазнительный прием, поскольку он подчеркивает невероятность спасения и выставляет рассказчика в выгодном свете. Но Кэтмелл делает нечто прямо противоположное. Он рассматривает катастрофу и спасение не как маловероятных компаньонов, а как причинно связанные события. Тот факт, что эти проекты начинались как катастрофы, приносящие боль и отчаяние, вовсе не случайность, а необходимость. Причина в том, что все творческие проекты представляют собой когнитивные головоломки, предполагающие тысячи вариантов выбора и тысячи потенциальных идей, причем правильный ответ никогда не получается сразу. Формирование цели в творческом коллективе – это не создание блестящего момента прорыва, а построение систем, которые смогут привести множество идей в порядок и помогут сделать правильный выбор.