Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

Фокус в том, что Гарвардский тест ожидаемого продвижения – это полная чушь. На самом деле дети с «высоким потенциалом» были выбраны случайным образом. Настоящий предмет исследования – это не ученики и их успехи, а нарративы, которые управляют взаимоотношениями между учителями и учащимися.

Розенталь выяснил, что произошло. Замена одной истории – это дети со средними способностями – на другую – это особенные дети, которых ждет успех, – послужила маяком, который переориентировал учителей и сформировал поведение, влиявшее на будущее учеников. Тот факт, что история была фальшивой, а дети выбраны случайным образом, не имел никакого значения. Простая, яркая идея – у этого ребенка необычный потенциал интеллектуального развития – определила мотивацию, цель и поведение. Розенталь выделил четыре категории изменений:

1. Сердечность (учителя были добрее, внимательнее, охотнее шли на контакт).

2. Вложения (учителя увеличили объем учебного материала).

3. Возможности для реакции (учителя чаще спрашивали учеников, слушали их более внимательно).

4. Обратная связь (учителя усиливали обратную связь, особенно когда ученик ошибался).

Интересная особенность этих изменений заключается в их относительной незаметности – тысячи крошечных шагов на протяжении учебного года. Каждый раз, когда учитель взаимодействовал с учеником, в мозгу учителя активизировалась связь между прошлым и будущим. При каждом неоднозначном поступке ученика учитель толковал сомнения в его пользу. Каждый раз, когда ученик ошибался, учитель считал, что должен еще раз объяснить ему материал. Сами по себе эти моменты не оказывают существенного воздействия, но в сочетании они создают мощный вихрь, который помогает ученикам добиваться успехов, выходящих за рамки их так называемых возможностей.

Подобную спираль можно создать и другими методами. Ярким примером может служить эксперимент Адама Гранта, писателя и специалиста по организационной психологии из Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, работа которого упоминалась в главе 6. Несколько лет назад Мичиганский университет обратился к Гранту с просьбой проанализировать неэффективную работу сотрудников кол-центра, которые обзванивали бывших выпускников университета и просили о пожертвованиях. Это скучная и монотонная работа, и текучка кадров в кол-центре держалась на уровне 93 %. Университет прибегал к разным стимулам, чтобы повысить эффективность работы, таким как премии и соревнования, но безрезультатно.

Грант знал, что часть собранных пожертвований направляется на выплату стипендий. Он предположил, что мотивация сотрудников кол-центра повысится, если они будут больше знать, как на самом деле используются эти деньги. Поэтому он обратился к одному из получателей стипендии, студенту по имени Уилл, и попросил его написать о том, что для него значит стипендия. Вот фрагмент этого письма:

Когда пришла пора принимать решение, я обнаружил, что обучение за пределами штата очень дорогое. Но этот университет был для меня как родной. Здесь познакомились мои бабушка и дедушка. Здесь учился мой отец и четверо его братьев. Этому месту я даже обязан тем, что у меня есть младший брат – его зачали в тот вечер, когда наша команда выиграла чемпионат по баскетболу. Я всю жизнь мечтал учиться здесь. Я очень обрадовался, получив стипендию, и приехал сюда с твердым намерением использовать все возможности, которые она мне открывала. Стипендия во многом изменила мою жизнь к лучшему.

После того как Грант распространил письмо Уилла среди работников кол-центра, число звонков и пожертвований тут же увеличилось. И тогда он сделал следующий шаг. Вместо того чтобы просто читать письмо сотрудникам кол-центра, он приводил туда получателей стипендии. Эти визиты длились пять минут и были совсем простыми: каждый студент рассказывал свою историю, как это сделал Уилл: вот моя жизнь. Вот как собранные вами деньги помогли мне . За следующий месяц время, потраченное на звонки, увеличилось на 142 %, а еженедельные пожертвования – на 172 %. Стимулы не изменились. Задача не изменилась. Просто работники получили четкое представление о цели – и это изменило все.

То, что наблюдали в своих экспериментах Розенталь и Грант, не отличалось от того, что произошло на совещании руководства компании Johnson & Johnson, посвященном обсуждению «Кредо». Они создали среду высокой цели, наполнили эту зону сигналами, которые связали текущие усилия со значимым будущим, и использовали связную историю, чтобы ориентировать мотивацию, подобно тому как магнитное поле направляет стрелку компаса на север: вот почему мы работаем. Вот сюда вы должны вкладывать силы .