Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

Работа Эттинген опровергает наши привычные представления о мотивации и целях. Как правило, мы считаем их внутренними характеристиками человека. Люди либо мотивированны, либо нет. Соответственно, мы описываем мотивацию в таких терминах, как желание или склонность . Но в проведенных исследовательницей экспериментах мотивация выступила не как внутренняя характеристика, а скорее как результат двухступенчатого процесса фокусировки внимания: вот где вы находитесь и вот где вы хотите находиться.

Это общее будущее может стать целью или поведением. ( Мы ставим на первое место нужды клиента. Мы стреляем, передвигаемся, поддерживаем связь .) Эта разница не столь важна. Главное – установить эту связь и создавать вовлеченность. Главное – рассказывать историю.

Обычно мы относимся к слову «история» довольно легкомысленно, как будто истории и нарративы – некие эфемерные декорации к неизменной реальности, которая стоит за ними. Но наш мозг устроен так, что истории не заслоняют реальность, а создают ее, запуская каскады восприятия и мотивации. Это подтверждает сканирование мозга: когда мы слышим какой-то факт, активизируются несколько изолированных областей мозга, интерпретируя слова и смысл. Однако, когда мы слышим связную историю, изображение мозга на экране вспыхивает огнями, словно Лас-Вегас, следуя за цепочками причин, следствий, значений. Истории – это не просто истории; они лучшие из всех изобретений, созданных для формирования когнитивных моделей, определяющих поведение.

Представьте, с каким количеством сложных решений столкнулись руководители Johnson & Johnson после серии отравлений тайленолом. Не так легко потратить 100 миллионов долларов вопреки совету федеральных органов власти (как и объяснить это решение акционерам и попечительскому совету). Не так легко перестроить людей на новые, незнакомые роли (как и убедить, почему они должны принять перемены). Можно предположить, что эти решения и действия должны быть болезненными и мучительными.

Но Бёрк не считает их болезненными или мучительными. Для него они просто честные . «Конечно, меня за это много хвалили, – говорил он репортеру. – Но на самом деле моя работа была простой, и… я не мог сделать ничего другого. Каждый человек, работавший в Johnson & Johnson, видел эти отравления… Подумайте, что чувствовали бы эти сотрудники, если бы мы поступили иначе. Я хочу сказать, что за нашими действиями следила вся корпорация».

Другими словами, Бёрка и его комиссию можно сравнить со скворцами в стае. Они действовали как единый организм, потому что прислушивались к одному и тому же четкому сигналу, сформулированному в «Кредо» и разделяемому всей группой: наша основная ответственность – перед врачами и медицинскими сестрами, пациентами, отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами . Трудный выбор, перед которым они стояли, на самом деле не был трудным. Он был больше похож на рефлекс.

Главная сложность в понимании того, как истории направляют поведение в группе, состоит в том, что истории сложно изолировать. Они как воздух: одновременно везде и нигде. Как измерить эффект нарратива?

К счастью, в 1965 г. Роберт Розенталь, психолог из Гарварда, нашел такой способ. Он обратился в одну из государственных начальных школ с предложением проверить учеников с помощью нового инструмента оценки интеллекта, Гарвардского теста ожидаемого продвижения, который способен точно предсказать успеваемость ученика в следующем учебном году. Естественно, руководство школы согласилось, и проверку прошли все ученики. Через несколько недель учителям назвали фамилии детей (приблизительно 20 % от общего числа учащихся), у которых тест выявил высокий потенциал. Учителей проинформировали, что эти дети особенные. Возможно, в прошлом они не достигали особых успехов, но результаты показывают, что они «обладают необычным потенциалом для интеллектуального развития». (Самим ученикам не сообщили о результатах.)

Через год Розенталь вернулся в школу, чтобы оценить успехи детей с высоким потенциалом. Избранные по результатам теста первоклассники и второклассники действительно добились удивительных успехов: IQ первых увеличился на 27 пунктов (у остальных учеников на 12 пунктов), а вторых – на 17 пунктов (у остальных на 7 пунктов). Кроме того, некоторые достижения детей с высоким потенциалом не поддавались точному измерению. Учителя говорили, что эти дети более любознательные, более счастливые, лучше адаптируются и, скорее всего, добьются успеха во взрослой жизни. Более того, в этом учебном году сами учителя получили больше удовольствия от преподавания, чем в прошлые годы.