Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

Такого рода оценка помогла техническому директору одного из крупнейших научно-исследовательских университетов мира полностью пересмотреть свой подход к переменам. Он был приглашен для осуществления крупномасштабных реформ в обеспечении IT-технологиями всего университета. Кроме того, он унаследовал команду опытных профессионалов, которые исполняли свои обязанности уже много лет.

За три года ему пришлось реализовать несколько важных инициатив, большинство из которых были весьма разрушительными по своим последствиям как для его команды, так и для тех людей, которым его услуги предназначались. Сопоставив эти четыре фактора, он сделал важные выводы, которые помогли ему правильно рассчитать время и разработать методику осуществления каждой из этих инициатив. Он также смог определить, кому какой тренинг нужен для успешной реализации этих проектов.

Кривая перемен — это классическая модель, выдержавшая испытание временем. Я нахожу ее полезным инструментом, когда помогаю руководителям понять эмоциональный аспект перемен.

Первоначальной основой для кривой перемен стали исследования Элизабет Кюблер-Росс, которая занималась вопросами смерти. Она обнаружила, что, сталкиваясь с серьезными болезнями, люди проходят через предсказуемые стадии печали и принятия. Некоторые исследователи позже обратили внимание на то, что эту модель можно применять к любым ситуациям, связанным с переменами в личной жизни. К бизнесу эта модель впервые была применена в 1990 году, когда Дотти Перлман и Джордж Такач, изучая изменения в одной из организаций здравоохранения, обнаружили, что работники проявляли те же реакции, которые идентифицировала Кюблер-Росс. Наконец, в 1998 году Дэвид Шнайдер и Чарлз Голдвассер опубликовали в журнале Management Review модель кривой перемен применительно к бизнесу.

Кривая перемен представляет собой графическую иллюстрацию, где горизонтальной осью служит время, а на вертикальной оси располагаются продуктивность и психологический климат трудового коллектива. До того как вы инициируете перемены, ваш коллектив функционирует на своем «нормальном» уровне продуктивности и психологического состояния (у разных групп этот уровень изначально разный). Затем коллектив проходит через четыре стадии.

Исследования кривой перемен показали, что, сталкиваясь с переменами, люди проходят через вполне предсказуемый спектр эмоций. Управление переменами в значительной мере зависит от того, насколько вы подготовлены к этим эмоциям и в какой мере обладаете терпением и эмпатией к людям, переживающим эти изменения.

Кривая перемен

Поначалу эмоции негативно отражаются на продуктивности и моральном духе, но с течением времени людям удается справиться с этим, и перемены постепенно превращаются в новую норму. Вот общая модель:

• Стадия 1: объявлены перемены, нарушающие статус-кво.Это может привести людей в состояние шока и отрицания. Работники пытаются поставить перемены под сомнение или даже игнорировать их. Вы можете услышать, как они говорят: «Не могу поверить, что они это делают», «Они все равно это до конца не доведут». Возможны и вопросы типа: «Как это отразится на мне?»

• Стадия 2: перемены наталкиваются на гнев и сопротивление.На этой стадии люди понимают, что перемены не выдумка и что они продолжаются, и начинают злиться. Комментарии могут быть такими: «Это плохой план, и он не сработает», «За что они так с нами?», «Это несправедливо» и «Мне это не нравится».

• Стадия 3: неохотное принятие.В нижней точке кривой люди начинают признавать: перемен не избежать. Вы с большой вероятностью услышите комментарии типа: «Раз уж это происходит, мне лучше присоединиться». В этот момент вы можете заметить, что люди пытаются торговаться, искать компромиссы, которые сделали бы перемены более приемлемыми. Они могут делать предложения такого рода: «А что, если вместо этого мы сделаем то?»

• Стадия 4: приверженность переменам.Люди продолжают смиряться с переменами, понимая, что без этого все равно не обойтись, и все больше вовлекаются в происходящее. Если вы видите признаки вовлеченности и слышите комментарии типа «Думаю, это может получиться», значит, люди уже начали принимать перемены как должное. Поскольку работники уже на стороне перемен, они проявляют все больше креативности, вносят свои рационализаторские предложения о том, как эти перемены лучше осуществить. Они могут проявлять нетерпение, желая, чтобы перемены происходили еще быстрее. Такая приверженность сохраняется до полного завершения преобразований. После этого люди могут испытывать воодушевление по поводу достигнутого, и вы услышите: «Мы это сделали» и даже «Как же мы раньше обходились без этого?». В конечном итоге все успокаиваются до тех пор, пока не будет объявлена следующая реформа.