Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

И наконец, кривая перемен не учитывает индивидуальную пропускную способность человека по отношению к переменам. У каждого из нас свои границы возможного, у каждого свой порог чувствительности, позволяющий выдерживать перемены и продолжать нормально функционировать. Если вы только что родили ребенка, вряд ли в этот период времени найдется место для каких-то еще новых перемен в вашей жизни. Если вы только что поменяли место работы, это, наверное, не самое лучшее время, чтобы заниматься ремонтом кухни.

Подобное случилось со мной: компания, в которой я работала, была приобретена тогда, когда я занималась ремонтом кухни и одновременно ухаживала за больной матерью. Если бы генеральный директор LinkedIn Джефф Винер позвонил мне и спросил, подходящее ли это для меня время, я сказала бы ему, что предпочла бы подождать несколько месяцев. Моя личная пропускная способность перемен уже исчерпана, спасибо, больше не надо.

Но этого не случилось, и мне пришлось справляться с таким количеством перемен, которое не укладывалось ни в какие рамки. Для меня это был очень трудный период как в физическом, так и в эмоциональном смысле.

В моем примере приобретение компании, ремонт кухни и мамино здоровье — все это были перемены, которые имели высокий уровень разрушительной силы и требовали длительной адаптации. Но личную пропускную способность можно легко заполнить множеством мелких перемен. Сколько должно быть желтых перемен, чтобы сказать, что их слишком много? И что случится, если вы добавите к этому красные или оранжевые перемены?

Помимо личной пропускной способности у каждого есть свой особый стиль — индивидуальная манера переживания перемен. Согласно исследованиям Криса Мусселвайта, реакции людей можно обозначить точкой на шкале, демонстрирующей ваше отношение к переменам в целом.

Шкала стилей перемен

На одном конце спектра мы видим консерваторов, которые осторожно относятся к переменам и имеют свойство сопротивляться неизвестности. Перед лицом перемен им нужно много информации и времени, но при этом они стабильны, надежны и последовательны. Серьезным глубинным сдвигам консерваторы предпочитают постепенные перемены и преобразования, сохраняющие существующую структуру. Они задают хорошие вопросы и удерживают людей от импульсивных решений, планируя перемены так, чтобы они обеспечили как можно более мягкий психологический переход.

На другом конце спектра новаторы, которые любят риск и комфортно чувствуют себя в условиях перемен. Будучи людьми творчески мыслящими, они часто предлагают перемены просто по прихоти: «А давайте так попробуем». Новаторы играют роль визионеров и часто придумывают новые способы ведения дел. Однако им часто нужна интеллектуальная поддержка, когда дело доходит до реализации идей. Они предпочитают, чтобы перемены были быстрыми и радикальными, ломающими существующую структуру.

В середине мы видим прагматиков, которые принимают перемены, поскольку считают их абсолютно необходимыми. Они практичны и разумны, но не всегда до конца преданы переменам. Располагаясь между консерваторами и новаторами, прагматики часто играют роль посредников между этими двумя группами, обеспечивая сотрудничество и общение. Они желают, чтобы перемены служили определенной цели и принимают необходимость изменения существующих структур.

В большинстве организаций мы можем наблюдать сочетание названных типов, и это касается даже быстро растущих IT-стартапов, где более высокий процент новаторов. (Если хотите узнать больше подробностей об определении стиля перемен по Мусселвайту, обратитесь на сайт DiscoveryLearning.com.)

Каждый человек по-своему переживает перемены. Разве у новаторов внутренний психологический переход будет таким же, как у консерваторов? И я наблюдаю эту разницу в своей работе.

Все эти вопросы сошлись воедино, когда я консультировала руководителей онлайнового туристического агентства. Руководство хотело упростить практику рекрутинга, так чтобы все сто рекрутеров использовали одинаковые стратегии и процедуры. Вице-президент, занимающийся вопросами рекрутинга, разработал план перехода всех рекрутеров на общую модель поведения. План был хорошо разработан, и компания вложила 100 000 долларов в этот процесс и сопутствующий тренинг. Когда началась реализация этой реформы, рекрутеры испытывали типичные эмоции перехода. Они принимали новые процедуры и приспосабливались к ним, однако директор по кадрам более осторожно относился к переменам и пришел в замешательство, когда услышал жалобы.