Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

Каждая стадия роста достигает критической точки, когда существующая структура уже больше не обеспечивает потребности растущей организации, и именно в этих критических точках неизбежно возникают изменения, трансформирующие организацию и переводящие ее в следующую фазу. После этого организация переходит в состояние относительной стабильности и остается в нем, пока не доберется до следующей критической точки. Эти периоды стабильности могут длиться в одних случаях месяцы, в других — десятилетия, но рост масштабов организации неизбежно приводит ее к следующей критической точке и трансформации.

В то время как я буду описывать эти шесть стадий, попробуйте определить текущее положение дел в вашей организации на кривой Гренье.

Фаза первая: рост за счет креативности

Первая фаза — это процесс создания организации ее основателями. Организация на этом этапе очень мала, поэтому люди могут исполнять сразу множество ролей, и общение внутри компании достаточно непосредственное и неформальное. Все работники знают друг друга и тесно сотрудничают, что обычно создает атмосферу, исполненную доверия и психологической безопасности, а иногда даже веселья и игривости. Поскольку члены маленького коллектива являются одновременно и заказчиками, и разработчиками, и исполнителями любых перемен, сопротивления практически нет, зато есть высокий уровень мотивации. Процессы принятия решений проходят достаточно быстро, поскольку практически нет иерархии. Это время максимальной креативности со множеством быстрых ошибок и скорых побед. Формализма и бюрократии тоже практически нет.

Кривая Гренье

По мере того как организация успешно развивается, она увеличивается в размерах, нанимая все больше и больше работников, и это приводит к кризису управления, когда уже невозможно обойтись без профессиональных менеджеров, которые взяли бы на себя руководство различными функциями, такими как финансы, маркетинг и управление кадрами. Первоначальный костяк служащих, которые составляли компанию, уже не может справиться с растущими потребностями организации. Психологически эти родоначальники могут в некоторой степени быть разочарованы тем, что времена меняются и компания перестает быть маленькой и сплоченной семьей.

Фаза вторая: рост за счет управления

В компанию приглашаются новые лидеры, которым поручается управление различными функциями. В этой связи компанию ожидает множество преобразований, поскольку каждый новый руководитель пытается навести порядок в своей вотчине и подготовить компанию к будущему росту.

Это может быть тревожное время для тех служащих, которые были в компании с самого начала, поскольку у них наверняка могут быть совсем другие представления о том, в каких изменениях нуждается компания. Они могут быть также демотивированы, поскольку основатели компании перестают прислушиваться к их мнению.

Эти новые руководители стараются нанимать людей, с которыми у них уже есть опыт работы, и этот подход может иметь свои преимущества, но он также может приводить к некоторому ухудшению уже существующих отношений в коллективе. Поскольку организация еще мала, лидеры считают, что любые перемены могут осуществляться достаточно быстро, и стремятся «подстегивать» процессы. Важно, чтобы лидеры фокусировали свое внимание на том, что можно было бы улучшить, а не тыкали в то, что не работает.

Одновременно организация сосредоточена на разработке новых продуктов и услуг с целью завоевания достаточно большой доли рынка для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Первоначальная команда с большой вероятностью старается защищать то, что они строили, даже если это не поддается дальнейшему развитию, и могут с неохотой относиться к диверсификации линейки продуктов и услуг. В одних случаях через месяцы, в других через десятилетия деятельность компании становится настолько разнообразной, что в результате возникает кризис автономии и назревает потребность в делегировании части ответственности и полномочий лидеров другим.

Фаза третья: рост за счет делегирования

Это приводит компанию в третью стадию, где добавляются иерархические слои и полномочия делегируются сверху вниз. Роли начинают дробиться на подуровни типа старший директор, директор, заместитель директора. Высшее руководство компании все меньше участвует в решении повседневных вопросов, все больше сосредоточивая внимание на выработке долгосрочной стратегии — по крайней мере, такова их цель. Поначалу на этой стадии еще может возникать мешанина, когда новые лидеры, возможно, еще не готовы взять в свои руки поводья или высшее руководство с неохотой отрешается от повседневных дел и все еще может увлекаться микроменеджментом.