Тони Шварц - Эмоциональный интеллект. Общение с трудными людьми

Когда Митч рассказал Джиму, своему и Сариному начальнику, что конкретный проект не выполнен из-за странного поведения Сары, Джим согласился: он тоже заметил эти тенденции. Вместе они разработали план жесткой подотчетности Сары. «Мы договорились, что он попросит кого-нибудь из команды записывать все, что происходит на совещании: кому что поручается и в какие сроки», — вспоминает Митч. Он сам и стал первым добровольцем.

Подход сработал. Когда Митч разослал всем сотрудникам список задач, Сара уже не могла отвертеться. Она несла ответственность перед всеми участниками собрания. А Митч не возражал против дополнительной работы: «Лучше немного потрудиться, чем тратить время на то, чтобы злиться и выполнять чужую работу. Кстати, продуктивность сотрудников нашего отдела выросла. Надо было давно так поступить».

Эмили Салливан, консультант по цифровому маркетингу в небольшом агентстве, недавно возглавила команду из восьми человек. Один из ее новых подчиненных, Уилл, проработал в компании всего три месяца. Он явно не был в восторге от нового босса. Однако он был блестящим работником, высококомпетентным, вспоминает Эмили, и, поскольку они вполне гармонично работали как коллеги, она с удовольствием взяла его в свою команду.

К сожалению, Уилл оказался сложным подчиненным. Он не общался с начальницей без крайней необходимости, не участвовал в тренингах, которые она предлагала, критиковал все ее инициативы. «Он использовал любую возможность, чтобы показать, как мало он ценит мое мнение», — объясняет она.

Удивленная и растерянная, Эмили решила действовать, как обычно: прямо и открыто. В офисе она спросила Уилла, в чем дело. Он ответил, что все в порядке, но его поведение не изменилось. Она пригласила его на кофе и спросила, не оскорбила ли она его случайно, или, возможно, он хотел бы изменить формат их общения? Он признал «столкновение личностей», но на этом свернул разговор и в офисе продолжил ее игнорировать. От других сотрудников она слышала, что он даже называл ее ленивой и бестолковой.

«Мне совершенно не хотелось идти с этой проблемой к начальству и вредить карьере Уилла», — говорит она. В конце концов, он был ценным членом команды, и она им дорожила. Как оказалось со временем, ей лучше было бы сразу обратиться к руководству. Когда она все-таки сделала это, начальник отметил, что невозможность эффективно управлять командой объясняется ее личной некомпетентностью.

Через год и Эмили, и Уилл уволились из агентства, но ни один не был тому рад. Эмили говорит, что, если бы она могла все повторить, она бы поговорила со своим начальником раньше, подробно записывала бы примеры токсичного поведения Уилла и, если бы не увидела значительных изменений к лучшему, уволила бы его без колебаний.

У всех есть вымотанные коллеги. Они утверждают, что у них по горло работы, что они завалены проектами и у них нет ни одной свободной минуты. С такими нелегко работать, но выбора нет. Как общаться с людьми, которые не справляются со стрессом? Поговорить с ними напрямую? Попробовать другие методы, чтобы помочь им успокоиться и сосредоточиться? Как защититься от их токсичных эмоций?

Стресс — неотъемлемая часть жизни. «Все мы проходим через тяжелые периоды, — говорит Кэролайн Уэбб, автор книги How to Have a Good Day („Как провести хороший день“). — Они могут длиться десять минут, десять дней или десять месяцев». Но для некоторых людей «стресс становится привычным паттерном поведения». Эти люди «всегда перегружены, постоянно на грани, как будто тянут ношу, которая им не по силам». Тесно работать с таким человеком не так-то просто.

«Не делайте из них злодеев, — говорит Холли Уикс, автор книги Failure to Communicate („Неудачи в общении“). — Не старайтесь их переделать. Лучше подумайте, как нейтрализовать ситуацию и защититься». Как бы вы ни относились к коллеге — с раздражением или симпатией, приведем несколько советов, которые помогут успешно сотрудничать с ним.

Начнем с главного: убедитесь, что вы никого не судите. «Люди совершенно по-разному воспринимают стресс, и то, что вам кажется токсичным, может стимулировать другого, — объясняет Уикс. — Если вы не профессиональный психолог, осуждение реакции человека на стресс может привести к негативным последствиям».