Дж Полив-Фрай - Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности

Сет окончил Йель в 1994 году и, как и многие другие выпускники этого престижного университета, сразу же попал в крупную компанию, занимавшуюся предоставлением финансовых услуг. Через несколько лет он принимал участие в нью-йоркском марафоне вместе со своим однокашником. Раньше они часто использовали после лекций смешанные напитки. Во время участия в марафоне Сет и его приятель обнаружили, что они снова делают это, чтобы получить вкусную, но не сладкую смесь. Сету пришла в голову мысль, что, возможно, такой напиток нужен не только им. Он решил изготовить такую смесь и запустить ее производство. Сет написал Барри и спросил, интересно ли ему это предложение.

Барри только что вернулся из Индии, где изучал экономические аспекты работы чайной отрасли. Его поразило, что американские компании, в отличие от индийских, не использовали при изготовлении смесей чайный лист целиком. Барри понял, что есть много альтернативных способов изготовления чая. Можно сделать смеси гораздо более качественными при небольшом увеличении цены. Он придумал название для тех сортов чая, которые будут приготовлены из цельного чайного листа, – Honest Tea. Когда Сет услышал это название, он решил, что это может быть интересно. Он понимал, что для успеха необходимо создать качественный продукт, который выгодно отличался бы от других предложений на рынке и имел свой бренд. Honest Tea подходил по всем параметрам.

Воодушевленный будущим своей компании, Сет совершил немыслимый поступок. Он ушел с высокооплачиваемой работы в Calvert Investments и стал экспериментировать с чаями у себя на кухне. Уже через пять недель Сет принес чай, разлитый в бутылки с самодельными этикетками Honest Tea, менеджеру крупного супермаркета Whole Foods Market. Тот попробовал напиток и сказал: «Неплохо, я возьму у вас 15 000 бутылок».

Сет был в восторге. «Мой чай понравился! Он действительно понравился!» Это было первое коммерческое предложение в его жизни. Видимо, действительно тогда появился спрос на менее сладкую продукцию. Правда, менеджер сказал еще кое-что, на что Сет поначалу не обратил внимания: «Я хочу, чтобы эту первую партию вы отдали мне бесплатно. Если товар пойдет, я начну платить вам со следующего заказа». Когда до Сета дошел смысл сказанного, его воодушевление улетучилось. У них с Барри не было пятнадцати тысяч бутылок. Все их запасы умещались в пяти термосах, которые стояли на столе у менеджера.

Сет помолчал, а потом честно признался: «Это зд о рово. Мы так рады возможности работать с вами и думаем, что это будет отличное сотрудничество. Но мы не сможем поставить первую партию бесплатно». Покупатель задумался на несколько секунд и все-таки согласился оплатить заказ до того, как чай будет продан.

Создание компании Honest Tea было, по сути, «оптимизмом в бутылке». Оно потребовало от создателей позитивных ожиданий. Это начинание просто не состоялось бы, если бы Сет и Барри не были оптимистами. Сет должен был верить в идею, в себя и в будущее, чтобы принять рискованное решение уйти из престижной компании и открыть пункт приготовления чая у себя на кухне. Однако это не конец истории: внутри молодой компании появились проблемы.

Промотаем пленку вперед и окажемся в 2001 году. Сет и Барри поняли: если они хотят развивать свой бизнес, то нужно найти внешних инвесторов. У них не хватало капитала, чтобы увеличить возможности компании по разливке чая и сбыту готовой продукции.

Один из инвесторов посчитал, что заявленная ими рыночная цена завышена. Действительно, Сет и Барри завысили реальную стоимость своей компании, исходя из ее размеров и продаж. Сет ответил, что если в этом году им удастся достичь поставленных целей, то стоимость компании увеличится как раз до обозначенной суммы. Инвестор ответил: «Звучит достаточно рационально. А вы можете дать мне финансовые гарантии?»

Сет вспоминает: «Это был момент высокого психологического напряжения. Нам нужны были деньги, и мы верили, что сможем достичь намеченного уровня продаж. Когда мы спросили мнение юриста, тот ответил, что мы слишком оптимистичны и, скорее всего, принимаем на себя излишние риски. Но мы его не послушались, взяли деньги и выдали нашему инвестору финансовые гарантии их возврата. Однако добиться успеха не удалось. Через несколько месяцев случились события 11 сентября 2001 года. Вся экономика, в том числе и наша компания, испытала тяжелый удар».

В своих планах Сет и Барри не учли не только трагических событий сентября. Они не понимали, что в любом стартапе возможны неудачи и точно предсказать развитие дел невозможно. «Вы думаете, что все предусмотрели в своем бизнес-плане. Но это не так. Все предусмотреть нельзя. Нам нужны были инвестиции, но оказалось, что в 2001 году инвестировать в новое дело было неправильно. Да, нам не повезло. Но не больше, чем другим».