Гэвин де Беккер - Дар страха - Как распознавать опасность и правильно на нее реагировать

Кто не должен присутствовать? Вооруженные охранники, полицейские или Большой Эд с погрузочной площадки. Хотя некоторые работодатели уверены, что присутствие указанных лиц позволяет им вести себя с позиции силы, все обстоит как раз наоборот. В этом случае вы демонстрируете свои слабости, которые потенциально опасный сотрудник сможет использовать. На встрече также не должны присутствовать равные увольняемому по занимаемой должности коллеги и непосредственный начальник. Их присутствие повышает вероятность конфуза и возникновения чересчур горячей дискуссии о прошлом. Руководитель, проводящий встречу и не нуждающийся в подкреплениях, демонстрирует уверенность в себе.

Многие работодатели рассматривают увольнение как процедуру, которую надо вести с позиции силы, но это не так. Был день, когда Ричард Фарли стал самым могущественным человеком в компании ESL. Был день, когда Дэвид Берк стал самым могущественным человеком в компании USAir. Они были рассержены и охвачены справедливым негодованием, а, как сказал Эмерсон, «справедливое негодование удесятеряет силы». Справедливое негодование может послужить импульсом для таких поступков, о которых работник никогда и думал. Запомните, этот человек — не чудовище. Он — один из тех, кого взяли на работу в компанию, и он мог работать в ней в течение многих лет. Но теперь он находится в состоянии шока. Увольнение потрясло его. Он или не ожидал его, или оно подтвердило его взгляд на мир, потому что он всегда этого ждал. В любом случае увольнение стало для него неприятной и унизительной переменой.

Он мог бы свыкнуться с мыслью, что в компании его не любят, но быть тем, кого игнорируют, отвергают, исключают, — это совсем другое дело. Увольнение воспринимается в сто раз тяжелее из-за всего того, что ему сопутствует: потеря статуса, потеря дохода, потеря уверенности, потеря цели, потеря представления о себе и, что важнее всего, поражение. Оппоненты выиграли, а он проиграл.

В силу всего вышеуказанного в момент увольнения происходит важный переворот. Меняется все, потому что перед увольняемым работником открывается широкий спектр действий, к которым он никогда бы не прибегнул, если бы пытался сохранить работу. Главное преимущество работодателей заключается в том, что они могут уволить работника. Но, поскольку они уже сделали это, воспользовались своей властью, они произвели выстрел, и ружье разряжено. Теперь сила на стороне работника. Многие компании уже поняли, что, недооценив эту силу, поплатятся куда больше, чем если отнесутся к ней с уважением.

Благодаря предприимчивости юристов и распространенности тяжб о незаконном увольнении некоторые компании больше озабочены возможностью судебного разбирательства, чем вероятностью насилия. Когда уволенный работник угрожает обратиться в суд, он привлекает больше внимания, чем другими своими угрозами. Но это просто смешно, потому что когда речь идет о таком работнике, как здесь, угроза подать в суд должна бы вызвать облегчение. Пока он сосредоточен на мысли о суде, он видит альтернативу насилию. Проблема с судебными тяжбами появляется не тогда, когда они начинаются, а тогда, когда они заканчиваются. Мы знаем, что в конечном итоге, особенно в тех случаях, когда жалобы необоснованы или чрезмерны, работник проиграет юридическую баталию. Тогда его гнев может снова обрушиться на компанию. Но в тех случаях, когда работодатели стараются не провоцировать уволенного и не вовлекать его в отношения, есть надежда, что время само залечит раны, нанесенные его достоинству.

Каким образом лучше всего реагировать на угрозы во время беседы по поводу увольнения? В главе 7 я достаточно много рассказал о подходах к угрозам, и эти принципы применимы и тут. Вспомните: значимость угрозы определяется вашей реакцией. Иными словами, если работник угрожает, когда его увольняют, то наилучшей реакцией будет ответ: «Я понимаю, что вы расстроены, но то, что вы говорите, — это не ваш стиль. Я знаю, вы слишком разумны и у вас слишком хорошее будущее, чтобы даже думать об этом». Такая реакция предназначена не для того, чтобы убедить угрожающего в том, что он не раздражен, а скорее, чтобы показать ему, как мало вы его боитесь.

Важно также дать увольняемому понять, что он пока не зашел туда, откуда нет выхода. Можно сказать ему: «Когда мы нервничаем, то можем наговорить глупостей; я сам это делал. Давайте просто забудем все это. Я знаю, что завтра вы будете чувствовать себя по-другому».