Гэвин де Беккер - Дар страха - Как распознавать опасность и правильно на нее реагировать

«Что должен был бы сделать ваш последний работодатель, чтобы удержать вас?»

Некоторые кандидаты дадут разумный ответ (немного увеличить зарплату, предоставить более удобные часы работы и т.д.), а другие представят целый список требований, которые служат иллюстрацией неразумных ожиданий (например, «Они могли бы удвоить мне зарплату, назначить вице-президентом и сделать мне пятницу выходным днем»).

«С чего бы вы начали решать проблемы на работе?»

Хорошие ответы — посоветовался бы с другими, взвесил все точки зрения, обсудил бы со всеми вовлеченными сторонами и т.д. Неблагоприятные ответы — настроенные на конфронтацию (например: «Я бы сказал виновнику, что ему лучше взяться за ум» или «Я бы пошел к старшему и все ему рассказал»). Другой вариант плохого ответа — кандидат не делает ничего, чтобы решать проблемы, говоря: «Все равно ничего не изменишь».

«Расскажите о проблеме, имевшей место в вашей жизни, когда чья-то помощь оказалась очень важной».

Может ли он вспомнить такую ситуацию? Если да, то отдает ли он должное тому, кто помог, выражает ли признательность за помощь?

«Кто ваш лучший друг и как бы вы могли описать вашу дружбу?»

Хотите верьте, хотите — нет, но существует очень много людей, которые не могут в ответ на этот вопрос назвать хотя бы одно имя. Если они называют имя человека, которого нет в списке рекомендателей, то спросите почему. После этого спросите, можете ли вы позвонить лучшему другу и спросить его мнение о кандидате.

Некоторые высказывания, сделанные во время интервью, кажутся благоприятными, но на самом деле они маскируют отрицательные качества. Кандидаты иногда говорят: «Я всегда прихожу вовремя» или «Я очень, очень организованный», — а позже обнаруживается отсутствие гибкости и «территориальность». Территориальность, или жесткая охрана «своей» территории (мой стол, мой район, моя работа), не всегда такое уж ценное качество. «Если я говорю, что дам вам восемь часов, вы можете быть уверены, что вы их получите, и ни минутой меньше», — может сказать кандидат, который также будет цепляться за любые свои ожидания, принимать согласие за обязательство, а непредвиденные перемены считать несправедливостью.

Мы в состоянии дать разумное объяснение чему угодно, и, когда работодатель слишком сильно хочет заполнить имеющуюся вакансию, он игнорирует интуицию. Как я уже раньше говорил применительно к няням, главное — исключить плохого кандидата, а не продвинуть хорошего. Хорошие кандидаты пробьются сами.

Еще одно часто встречающее свойство происшествии, которые плохо закончились: работника плохо контролировали.

Концепция правильного контроля укладывается в шесть слов: «Похвала за работу — наказание за ошибки». Важно увидеть, как работник делает что-то правильно, и сказать ему об этом. Так же важно увидеть, что он делает что-то неправильно. Но, помимо всего прочего, нельзя игнорировать неподчинение. Столкнувшись с «проблемными» сотрудниками, начальники часто прекращают попытки повлиять на них. Можно было бы избежать многих проблем, если бы к таким сотрудникам постоянно относились как следует. Но люди относились к ним по-другому, потому что так легче, чем заниматься решением проблемы.

Работник такого типа очень впечатлителен и настороженно относится к тому, как с ним обращаются, особенно если почует, что работодатель считает его опасным: это увеличивает вероятность насильственных действий, потому что работнику уже практически нечего терять.

Помимо приема на работу «неправильных» людей и неадекватного наблюдения за ними, работодатели, на чьих предприятиях случались происшествия с плохим исходом, слишком медлили с увольнением тех, кого надо было уволить.

Неадекватного работника проще уволить до того, как он эмоционально закрепится на работе, прежде чем мелкие проблемы перерастут в судебные дела, а разочарование превратится в раздражение. Чем дольше он эмоционально вкладывается в эту работу, тем крепче связь с ней и тем выше вероятность того, что расторжение контракта обойдется недешево.

Работодатели зачастую неохотно увольняют сотрудников, вызывающих тревогу, потому что действительно не знают, как сделать это наилучшим образом. Ниже я рассказываю о нескольких методах увольнений в трудной ситуации. Они, как правило, применимы и в других случаях разрыва эмоционально окрашенных отношений: с нежеланными поклонниками, партнерами по бизнесу и бывшими супругами. Конечно, конкретные обстоятельства всегда требуют индивидуального подхода, но предлагаемые принципы обычно применимы везде.