Гэвин де Беккер - Дар страха - Как распознавать опасность и правильно на нее реагировать

Его исследования подтвердили мою уверенность в наличии взаимосвязи между сообщениями в прессе и проявлениями насилия на работе:

Эта схема повторяется все чаще и так зависит от СМИ, что мы можем заранее говорить о том, что после каждого подобного сообщения в общенациональных средствах массовой информации в ближайшие недели последуют похожие инциденты. Причину этого мы видим в том, что люди, совершающие такие действия, ищут выход из своих проблем. Когда они видят в СМИ сообщение о том, что кто-то совершает действия, подобные тем, которые они имеют желание совершить, и этот кто-то — такой же, как они, они отождествляют себя с таким человеком, и это побуждает их перейти от бездействия к действию.

Много раз было так, что трагические ситуации назревали годами, а руководители компаний не подозревали об этом. Почему? Потому что никто не хотел сообщать об этом начальству. Почему? Потому что босс мог сказать: «Эй, ты что, не можешь разобраться с подчиненными? Не знаешь, как поступать?»

Пару лет назад у меня была встреча с клиентом — гендиректором крупной компании национального масштаба. Во время разговора о ресторанах, которыми владеет компания, я сказал: «У вас, должно быть, отмечалось множество случаев, когда сотрудницы сталкиваются с нежелательными преследованиями со стороны мужчин».

Он ответил: «Я слышал об одном таком случае, но на самом деле это не является для нас серьезной проблемой». Часа через два я задал тот же вопрос директору по персоналу, и он сказал: «О, конечно, в прошлом году у нас было шесть или семь таких случаев; иногда они становятся проблемой». После этого он позвонил руководителю, отвечающему в этой компании за все рестораны, который сказал: «У нас случается по два случая в месяц. Я навскидку вспомню около двадцати случаев. Это очень серьезная проблема».

Если руководители не получают возможности высказаться или повлиять на ситуацию, критическую с точки зрения безопасности, то принятие важнейших решений ложится на плечи людей, которые принимают эти решения только потому, что думают, будто их боссы хотят, чтобы они делали это, или потому, что они боятся признаться в своей беспомощности. Руководство компаний может стимулировать сбор и получение информации на эту тему, сообщив, что заинтересовано в этом, и подчеркнуть, что ему нужна любая информация, даже крайне негативная. В некоторых компаниях мы наблюдаем такую картину: если руководитель среднего звена предчувствует, что вызывающее тревогу поведение сотрудника может стать опасным, и доносит это до своего руководства, он же и окажется неправ, его же и упрекнут за то, что он сам не может решить проблему. Самая большая несправедливость заключается в том, что его будут порицать за перестраховку каждый день, пока ничего не происходит. Я предлагаю, чтобы в крупных компаниях изменили значение слова «неправ» в данном контексте и включили в него три критерия. Руководитель неправ, только если он или она:

1. Не рассматривает вопросы безопасности в первую очередь.

2. Не задает нужные вопросы.

3. Не сообщает о своих подозрениях четко и своевременно.

Мне повезло работать с несколькими компаниями, руководство которых отличается прогрессивными взглядами и говорит своим менеджерам: «Мы не ждем от вас, что вы будут заниматься поведенческими проблемами. Мы не рассчитываем, что вы знаете, как управлять людьми, которые вызывают тревогу или неуравновешенны. Если вы справляетесь с 95% людей, с которыми работаете, то это уже достижение. О тех 5%, которые имеют отклонения, — тех, кто запугивает других или угрожает им, — следует сообщать нам».

Трудности с увольнением проблемных сотрудников и ситуации с теми из них, кто угрожает коллегам, очень похожи на другие взрывоопасные ситуации. К ним относятся разводы, конфликты с соседями и финансовыми институтами, судебные разбирательства и ликвидация компаний. Все они имеют одну общую черту — интересы одной стороны всегда прямо противоречат интересам другой стороны. Поэтому решения, полностью удовлетворяющие обе стороны, очень редки.

Ситуации усложняются еще и тем, что «проблемные» работники часто имеют похожие проблемы и вне работы. Возникает эффект домино: потеря уверенности сказывается на работе, это подрывает самоуважение, в итоге рассыпается представление о себе. Потеря работы может уронить все остальные «костяшки», но при увольнении работодатель должен изо всех сил беречь «костяшку» достоинства, потому что если упадет она, то вероятность насилия становится очень высокой. Рассмотрим это с применением критериев JACA: