Антон Кошелев - Синдром «белого воротничка» или Профилактика «профессионального выгорания»

Помните поговорку «Семь раз отмерь – один раз отрежь». Именно в управлении персоналом нужно руководствоваться этой старой и простой мудростью. Необходимо не только думать над тем, что делаешь, но и помнить о том, что иногда отсутствие каких—либо действий может принести намного больше пользы. С позиции менеджера по управлению персоналом должен присутствовать определенный этический принцип «Не навредить».

Так, на практике присутствовал случай, когда при работе с ПД произошел достаточно неприятныйпример. После предоставления результатов по оценке персонала, генеральный директор потребовал у менеджера по управлению персоналом, предоставить список сотрудников, подверженных ПД. Примерно через неделю все они были уволены. Вот Вам и этика, результатом пренебрежения которой стало увольнение немалой части персонала. С одной стороны генеральный директор, не разобравшись в сути проблемы, действовал топорно, а с другой, менеджер по персоналу ни при каких обстоятельствах не должен был раскрывать информацию личного характера. Дело в том, что не только при работе с данными о ПД следует соблюдать предельную конфиденциальность. Помните, что «истина не на языке сказавшего, а в ушах услышавшего». Вас банально могут неправильно понять, что в потенциале может нанести существенный вред персоналу.

В любом случае нужно придерживаться принципа максимальной объективности. Представьте себе ситуацию, в которой Вы неверно диагностировали вид ПД. В этом случае лечение несуществующей ПД даст наименьший эффект и нисколько не поможет персоналу, а реально существующая ПД будет развиваться и проносить все больший вред. В результате Вами упущено время, израсходованы ресурсы, хотя объективная диагностика обошлась бы намного дешевле и заняла намного меньше времени. Все эти результаты говорят о том, чтобы необходимо сконцентрировать внимание именно на этапе диагностики персонала. Тут даже без привлечения специализированных тестовых методик можно добиться большого результата, используя, например, обычный опросник, состоящий из всевозможных вариантов вопросов, нацеленных на выявление ПД. Результаты грамотно составленного опросника могут стать мощным источником достоверной информации в отношении персонала всей организации. Но, не стоит делать анализ – обобщение результатов опроса «на глазок», что, кстати, часто делают менеджеры по персоналу, излишне полагаясь на свою квалификацию и профессионализм, и в итоге дают не совсем точные заключения. В любом случае стоит сделать сводную матрицу – обобщить результаты, в таблицах, графиках, схемах. Вы увидите насколько они отличаются от тех, которые были сделаны без детального изучения материалов.

После того, как диагностика персонала проведена и Вы определили вид ПД, наступает не менее ответственной этап – определение факторов, влияющих на развитие этой ПД. Чаще всего, их не меньше двух, а поэтому если Вы обнаружите один фактор, ищите и второй – он обязательно имеет место быть. И только после того, как основные факторы выделены, необходимо приступать к разработке конкретных методик их удаления или минимизации воздействия. Не стоит, использовать сразу большое количество методик – это не только не принесет быстрого результата, но и может вызвать обратный, негативный эффект. То, какие методики будут использованы в лечении персонала, определяется спецификой конкретной ситуации, а также ресурсами, которыми располагает организация. Возможно, это будет выработка новой или изменение существующей миссии, возможно организация располагает достаточными ресурсами для того, чтобы привлечь квалифицированного психолога и провести перепланировку офиса, в соответствии с его рекомендациями. Несмотря на значительную затратность этой методики, результат получается стоящий.

Немаловажным вопросом в диагностике и лечении ПД является поддержка вышестоящего руководства. Для того, чтобы этого добиться специалист по управлению персоналом, в первую очередь должен обосновать необходимость затрат на диагностику, профилактику и лечение. Так как основная масса причин и факторов развития ПД лежит вне компетенции специалиста по управлению персоналом, то, соответственно, и минимизация их воздействия или при возможности удаление будет лежать в прямой области деятельности других топ—менеджеров компании. Тут уж точно не обойтись без доверия со стороны генерального директора. Поверьте без этого, рассчитывать хоть на какой эффект не стоит.