Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]

Работая над этим проектом, я провел год, полный тревог, и теперь был в восторге от нашего коллективного достижения. А еще я злился из-за того, сколько усилий мне пришлось приложить, чтобы убедить моих коллег из ОАГ согласиться с методом работы, за который я выступал, — собрать всех заинтересованных лиц, включая оппонентов и врагов, в едином творческом процессе и дать им возможность контролировать работу над текстом. Но немного успокоившись, я понял, что злюсь на них зря, ведь подобное поведение было свойственно и мне самому: я делал все, что в моей власти, чтобы процесс протекал так, как я хочу. Я учился напрягаться изо всех сил, чтобы достичь полноценного взаимодействия и самоутверждения.

Проект не решил проблему наркотиков в странах Американского континента. Он не предложил новый план действий или политическую программу. Зато он позволил создать набор кардинально новых интерпретаций альтернативно возможного будущего (четыре сценария) и наладить необходимые новые рабочие отношения между главными действующими лицами, в особенности между чиновниками и реформаторами. Учитывая другие изменения в сфере регулирования оборота наркотических средств, которые состоялись в том же году, в частности, легализацию марихуаны в Уругвае и некоторых штатах США, мы открыли новые возможности наркополитики как в странах Американского континента, так и за их пределами. Мы добились большей открытости и сделали ряд немыслимых до сих пор выборов, таких как эксперименты с альтернативными моделями регулирования спроса и потребления, практика сокращения вреда употребления, реформа системы санкций и пересмотр международных соглашений. Проект помог социальной системе нашего континента, застывшей в развитии на сорок лет, выйти из тупика и двинуться вперед.

Этот проект продемонстрировал мне ясную картину того, что требуется, чтобы повлиять на ситуацию, которую нельзя контролировать. Ситуация была вне нашего контроля как минимум на трех уровнях. Мы не в состоянии контролировать производство и потребление огромного количества старых и новых видов наркотиков множеством легальных и нелегальных участников этого процесса; мы не можем изменить взгляды и мнения правительственных и неправительственных участников дискуссии по наркополитике во всем мире; и наконец, невозможно проконтролировать результаты переговоров участников.

Как бы то ни было, после того как команда проекта отказалась от попытки контролировать ситуацию, нам стало проще добиться прогресса в работе. Оказалось, участники не могут прийти к согласию как по поводу сути проблемы, так и по способам ее решения, но это и не было нужно. Осознание этого развязало нам руки, дав возможность двигаться вперед без достижения согласия. Это плодо­творное сотрудничество членов нашей команды и других участников привело к появлению новых возможностей, позволявших изменить ситуацию. Самой важной из них была готовность выйти за пределы жестких рамок единожды выбранной стратегии и начать гибко экспериментировать с различными новыми стратегиями.

В напряженном сотрудничестве мы создаем дорогу вперед вместе. До того как мы отправимся в путь, курс нам не известен. Мы не можем ни предсказать, ни контролировать его. Мы можем только открывать его по мере продвижения. Это занятие одновременно восхищает и утомляет.

Участники напряженного сотрудничества часто бывают не согласны друг с другом или недостаточно доверяют друг другу, чтобы согласиться придерживаться любого плана действий, за исключением самого скромного, кратко­срочного и безопасного. Учитывая то, что люди участвуют в переговорах по доброй воле, на временной основе и никто не обладает властью над другими, у них почти всегда есть возможность выхода. Сотрудничающие стороны делают то, что хотят, поэтому попытки вынудить или обольстить их не эффективны. Все мы, вовлеченные в проект по наркополитике, не выходили из переговорного процесса, несмотря на все взлеты и падения, ведь мы считали, что он предоставляет нам отличную возможность сделать что-то в области, важной для всех нас.

Профессор менеджмента Питер Сенге говорит: «Б о ль­шая часть стратегий лидерства обречена на провал с самого начала. Лидеры, добивающиеся изменений, часто похожи на садовников, стоящих над своими посевами, внушая им: “Растите! Старайтесь! Вы сможете!” Никакой садовник не станет убеждать растения захотеть расти: если у семени нет потенциала для роста, ничто не сможет это изменить» [38] Peter Senge et al., T e Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in a Learning Organization (New York: Crown Business, 1999). . Напряженное сотрудничество похоже на садоводство: мы можем создать определенные условия, в которых взаимодействие будет процветать, но не можем контролировать его.