Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]

Отдел планирования Shell состоял из ярких личностей, набранных из всех подразделений компании и сторонних исследовательских организаций. Наша задача состояла в том, чтобы обращать внимание руководства Shell на изменения в мире, которые могут угрожать компании или, наоборот, сулят ей новые возможности. Мы делали это, создавая сценарии возможного будущего, изучая информацию и общаясь с людьми со всего света, а затем месяцами спорили друг с другом о том, что бы все это могло означать. Окно моего офиса выходило на британский парламент, и я воображал, что мы, как и парламентарии, ведем чрезвычайно важные и даже судьбоносные дебаты в поисках наилучших решений.

Во время работы в Shell я думал, что знаю, как решать сложные задачи. В ходе получения образования и построения карьеры я выработал программу действий, состоящую из трех шагов. Во-первых, грамотные специалисты определяют проблему, намечают пути ее решения и исходя из этого составляют план действий. Во-вторых, они убеждают людей, обладающих властью, принять этот план. В-третьих, власти предержащие велят подчиненным внедрить этот план. Все выглядит очень разумным и самоочевидным. Позже мой начальник в Shell Кеес ван дер Хейден объяснил мне, что эта модель представляет собой основу традиционного стратегического планирования.

Она относится к «школе рационализма, которая отделяет идеи от действий. Она негласно придерживается убеждения, что существует единственное наилучшее решение и работа стратега состоит в том, чтобы подойти к нему настолько близко, насколько это позволяют ограниченные ресурсы. Вычислив оптимальный путь для движения вперед, мы отдельно рассматриваем вопрос реализации стратегии» [10] Kees van der Heijden, Scenarios: The Art of Strategic Conversation (Chichester, West Sussex, England: John Wiley & Sons, 1996), 21. .

После опыта, полученного в Mont Fleur, я ушел из Shell, чтобы работать в командах, которые решают сложные общественные проблемы. Почти все, с кем я сотрудничал в правительствах, компаниях и некоммерческих организациях по всему миру, явно использовали различные вариации упомянутой выше традиционной трехступенчатой рациональной линейной иерархической модели. Я попытался заставить эту модель работать в моих переговорах, но у меня не получалось.

Я заметил, что люди, которые собирались решить какую-либо сложную задачу, почти никогда не следовали этим правилам, даже если понимали, что должны. Они часто получали полезные результаты — новые связи, открытия, обязательства, инициативы и возможности, — но редко делали это благодаря внедрению оговоренного плана. Иногда они добивались одних результатов, иногда других; иногда в итоге они делали что-то похожее на то, что планировали, а иногда — радикально иное. В одних случаях им удавалось продержаться вместе совсем недолго, а в других — сотрудничество продолжалось годами. Бывало они продвигались вперед по взаимному согласию, а иной раз — в ходе яростных противоречий. И реально они выясняли, что им делать, по мере того как двигались вперед.

Я долго думал, что степень непредсказуемости переговоров можно снизить, если, объяснив участникам трехступенчатый план, заставить их его придерживаться, а также повысить уровень контроля и планирования. В конце концов я понял, что модель, которую я всегда считал нормальной, в сложных и конфликтных ситуациях просто не работала — да и не могла работать.

Позднее я понял, что, применяя способ, который помогал мне решать задачи по физике, в работе над политическими и социальными проблемами, я допускал распространенную ошибку. В 1973 году ученые Хорст Риттель и Мелвин Веббер писали:

Поиск научных решений угрожающих проблем социальной политики неизбежно провалится в силу природы этих проблем. Эти задачи «дикие», тогда как наука развивалась, решая задачи «прирученные». Политические проблемы невозможно описать исчерпывающим образом. Более того, в плюралистическом обществе не существует никакого бесспорного общественного блага, нет объективного определения равенства, законы, которые регулируют социальные вопросы, не могут быть однозначно верными или ложными, и не имеет смысла говорить об «оптимальном решении» социальных проблем. Хуже того, здесь нет и никаких «решений» в значении «окончательный и объективный ответ» [11] Horst W. J. Rittel and Melvin M. Webber, “Dilemmas in a General Theory of Planning”, Policy Sciences 4 (1973), 155. .

Как только я начал ставить под сомнение модель решения проблем, обычно используемую мной, я понял, что она не подходит для сотрудничества, которое я пытался поддерживать. Затруднения возникали из-за одного только предположения, что существует лишь один правильный ответ. Будучи уверенными в том, что знаем правильный ответ, мы не слышим ответов других людей, поэтому нам сложно работать вместе. Яркий пример этого я наблюдал в 2010 году, когда впервые посетил Таиланд. В течение трех дней я провел ряд встреч с тридцатью ведущими представителями тайского общества. Несколькими месяцами ранее между оппозиционными и правительственными силами в Бангкоке произошло яростное столкновение, и на этих встречах мы услышали диаметрально противоположные описания тех событий и того, кто в них виноват. Противоречивые истории сбили меня с толку. Но, поразмыслив, я понял, что во всех услышанных докладах повторялась одна и та же фраза: «Правда в том, что…»