Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]

Здесь есть возможность читать онлайн «Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2018, ISBN: 2018, Издательство: Манн, Иванов и Фербер, Жанр: Психология, Самосовершенствование, popular_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

В сложной ситуации приходится взаимодействовать с разными людьми, и нередко полноценное сотрудничество оказывается невозможным. В таком случае лучше сразу отмести фантазии о гармонии и признать реальность противоречий совместного творчества. Научившись взаимодействовать не только с коллегами и друзьями, но и с противниками, вы будете добиваться результатов, даже работая с недоброжелателями.
Книга будет полезна всем, кому необходимо сотрудничать с оппонентами и соперниками как внутри собственного бизнеса, государственной или неправительственной организации, так и в других организациях, сообществах или сферах.
На русском языке публикуется впервые.

В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете] — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

В ходе переговоров Сьюзен Джонс совершила три типичные ошибки. Во-первых, при обсуждении проекта она сосредоточилась на общем благе и интересах больницы в целом. Следовательно, она проигнорировала критически важный момент: различные отделения и отдельные лица имеют совершенно разные взгляды на то, что происходит и должно происходить. К тому же Сьюзен не учла, что в результате реформы кто-то проиграет, а кто-то выиграет, а также, говоря о «благе в целом», закрыла глаза на неудобный факт: это справедливо только в том случае, если ее интересы (оклад и карьера) идентичны интересам всех остальных. Но последние во многом зависят от того, что происходит с их отделениями и работой. Невозможно оптимизировать единое целое. Внутри больницы существует множество целых, которыми необходимо управлять, и предположить иное было бы упрощением и манипуляцией.

Второй ошибкой Джонс и ее консультантов была попытка однозначно сформулировать цель изменений, найти единственное решение и создать единый план действий. Но выполнение этих задач оказалось чересчур сложным для больницы, ведь в ней работает слишком много людей, имеющих собственные мнения и цели. Поэтому они не могли искренне и осознанно согласиться с предложенным планом, поскольку совершенно не понимали, как на них отразятся предлагаемые реформы. Мнения есть у многих, но знания — далеко не у всех. Реальную реформу следовало проводить, не выбирая между заранее продуманными жесткими вариантами, а создавая новые по мере развертывания работы.

Третья ошибка заключалась в том, каким образом Сьюзен Джонс и ее менеджеры и консультанты собирались запустить реформу. Они думали, что для управления изменениями нужно заставить других людей — подчиненных, поставщиков, пациентов — изменить свои ценности, мышление и поведение. По сути, это иерархическое мышление, вера в то, что люди свыше могут заставить измениться тех, кто ниже по должности или по статусу, и оно немедленно вызывает сопротивление. Люди не против перемен, но они не любят, когда меняют именно их. В ходе проведения реформ абсолютно все должны быть открыты новым знаниям и переменам.

«Есть только один правильный ответ»

Образование, которое я получал, постепенно вело меня к тому, чтобы стать специалистом по решению задач. В 1979 году я готовился получить степень бакалавра физики в университете Макгилла в моем родном городе Монреале. Я очень гордился своим умом. Мне нравилось проводить вечера, решая сложные математические задачи. На экзаменах я получал отличные оценки, потому что досконально изучал все предметы.

Летом 1981 года я посетил международную конференцию, посвященную многим важным проблемам, таким как ядерная война, например. Я подготовил доклад, в котором сделал логичное, но наивное предложение использовать самолеты вместо спутников для проверки соблюдения договоров о ядерном разоружении. Критикуя доклад, один из моих преподавателей привел поговорку, которую я никогда раньше не слышал: «Иногда лучшее — враг хорошего». Я был поражен его замечанием, ведь оно означало, что возможен более чем один правильный ответ.

На этой конференции я прослушал доклад об экологических проблемах промышленного производства, и эта тема меня очень увлекла. И в 1982 году я перешел в магистратуру по энергетике и экономике окружающей среды в Калифорнийском университете в Беркли, где студентов учили рассматривать самые сложные политические проблемы. Основное положение моего диплома сводилось к тому, что программа бразильского правительства по замене бензина на топливо из сахарного тростника не выгодна. После этого я провел ряд небольших исследований в Соединенных Штатах Америки, Франции, Австрии и Японии. В каждой стране у меня было одно и то же задание — вычислить оптимальное политическое решение какой-либо сложной задачи.

После окончания Беркли в 1986 году меня наняли корпоративным координатором планирования в компанию Pacific Gas & Electric в Северной Калифорнии. Суть моей работы состояла в том, чтобы быстро и доходчиво отвечать на вопросы руководства. Однажды я был приглашен на заседание совета директоров компании по стратегическому планированию и к своему глубокому потрясению обнаружил, что члены совета принимают решения не только на основе аналитики, подготовленной моими коллегами и мной, но и с учетом собственных пристрастий и политических интриг.

Затем, в 1988 году, когда мне было 27 лет, я получил место в отделении глобального планирования компании Royal Dutch Shell. В эти годы мои работодатели, как правило, считали, что я умный, но наглый, и, признаться, я гордился такой репутацией. У многих людей из Shell была аналогичная репутация, так что, попав туда, я был уверен, что приживусь.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]»

Обсуждение, отзывы о книге «В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x