Сергей Степанов - Искусство добиваться своего

Руководителям надо понимать: в окружении постоянно куда-то снующих и переговаривающихся коллег довольно хорошо выполняются рутинные операции, требующие автоматизированных действий и шаблонных решений. Если же работник занят решением творческой задачи и вы ждете от него нестандартного подхода к проблеме, оригинального решения, – эффективность его труда возрастет, если создать для него хотя бы иллюзию уединения. Если невозможно предоставить ему личный кабинет, то желательно хотя бы огородить рабочее место специальными перегородками наподобие ширм, которые ныне широко используются в офисах. Оборудованный таким образом офис чем-то напоминает пчелиные соты, где в каждой ячейке работник самостоятельно и сосредоточенно решает поставленную задачу.

Не так давно редакция одной известной московской газеты переехала в новый офис, в котором сотрудники лишились своих индивидуальных рабочих мест и оказались сгруппированы по несколько человек буквально плечом к плечу. На глазах стал меняться и стиль газеты – исчезла оригинальность суждений, чаще стали мелькать затертые банальности и штампы. А ведь этот феномен касается не только газеты!

В конце концов, не будем забывать и о том, что окружающие своей активностью создают множество отвлекающих стимулов. Причем это невольно делает каждый. Согласно данным недавно проведенного опроса, 85% владельцев мобильных телефонов убеждены, что ничем не нарушают покой окружающих. В то же время свыше половины опрошенных признались, что их раздражают неожиданно раздающиеся звонки чужих телефонов, да и окружающие люди не всегда ведут себя деликатно – разговаривают слишком громко и т.п. То есть мы обычно не замечаем, что создаем другим неудобства, хотя точно такое же поведение других людей нам зачастую неприятно.

В многолюдном офисе это превращается в серьезную проблему. По данным еще одного опроса, 70% офисных работников считают, что работали бы гораздо продуктивнее, если бы обстановка вокруг была потише. И их легко понять. Чужие разговоры, перемещения, телефонные звонки мешают сосредоточиться на решении собственной задачи. Об этом нелишне помнить любому руководителю. Исполнителей низшего звена, занятых выполнением рутинных операций, можно содержать и в общем «загоне». Настоящему профессионалу для полной самореализации требуется элемент приватности, и для пользы дела стоит ему ее обеспечить.

Давно ушли в прошлое те времена, когда считалось, что достичь наивысшей эффективности от работников можно только «не давая им спуску». Потогонная система труда изнуряет человека физически и психологически и заставляет работника самого невольно отыскивать любую возможность послабления. Те же, кто из добросовестности или просто из страха действительно не дает себе спуску, в итоге оказываются жертвами так называемого синдрома хронической усталости, принявшего в последние годы характер всемирной эпидемии.

То, что персоналу необходимы узаконенные перерывы для отдыха, руководители осознали давно. Благотворное влияние «перекуров» (понятно, что к некурящим это относится в не меньшей мере) подтверждалось неоднократно, но есть и более веская причина, по которой их следует санкционировать. Какая? Очень простая: предоставит компания своим работникам право устраивать перерывы или нет, они все равно будут отдыхать. А коль скоро потерь времени избежать невозможно, компаниям предпочтительнее выступить в роли благодетеля и предоставить право на передышки в качестве дополнительной льготы.

Если персоналу официально предоставляется право на перерывы для отдыха, количество самовольных перерывов уменьшается, но полностью они не исчезают. К числу положительных эффектов таких перерывов можно отнести увеличение производительности труда и улучшение настроения персонала, меньшую усталость и скуку, то есть перед нами впечатляющий пример того, как сокращение номинального рабочего времени может обернуться увеличением продуктивности.

Американский психолог Колин МакКей давно изучает эту проблему. По его наблюдениям, попытки побороть накапливающуюся усталость скверно сказываются на производительности труда. МакКей считает, что отдых – пускай и кратковременный – должен быть преимущественно профилактическим, то есть предшествовать переутомлению. Наибольшую пользу приносят короткие и частые паузы – так, 5–10-минутный перерыв после 50–60 минут работы оказывается более эффективным, чем 15-минутные перерывы после двухчасовой работы. Помимо этого положительный эффект оказывают и «микропаузы» (по 5–7 секунд), если позволять их себе через каждые несколько минут работы. Так что руководителям следует иметь в виду: работник, сладко потягивающийся или застывший с закрытыми глазами над своим рабочим местом, скорее всего не отлынивает от своих обязанностей, просто он интуитивно открыл для себя приемы поддержания высокой работоспособности. И за это его следует не отчитать, а скорее поощрить.