Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту

Топ-менеджеры решили бороться за клиентов и был предложен план действий для каждого из подразделений банка. Типовой план для сотрудников представлен на рисунке 31), такие же инструменты были подготовлены для клиентов и остальных заинтересованных групп.

Рисунок 31 – Унифицированный шаблон действий

Менеджерами были обсуждены со служащими банка нынешние показатели репутационного индекса, затем – поставленные перед ними цели. Далее были рассмотрены его сильные стороны, которые надо поддерживать и о которых надо сообщать заинтересованным группам. Кроме того, были открыто, обсуждены сферы, в которых требуются улучшения, была сделана попытка объяснить, почему получены такие низкие результаты. По итогам обсуждений был составлен план действий, который надо реализовать, чтобы улучшить ситуацию и достичь запланированных результатов.

На этом примере видно, насколько успех бизнеса в целом зависит от отношения к компании каждой из основных заинтересованных групп.

1. Дайте определение групп влияния или стейкхолдеров.

2. Как осуществляется управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними?

3. Что такое стратегическое партнерство?

4. В чем заключаются конфликты ожиданий стейкхолдеров?

5. Каково воздействие стейкхолдеров на процесс стратегического изменения?

6. Какова сущность и источники власти в стратегическом процессе?

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

• разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

• разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

• разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

• разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

• разницей в транспортных расходах,

• разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (таблица 56).

Таблица 56

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

− добиваться более благоприятных цен у поставщиков;

− работать с поставщиками с целью снижения их издержек;

− предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратам;

− попытаться использовать более дешевые заменители;

− найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;

− попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

− использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;

− изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;

− попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность реализации следующих действий: