Евгений Руднев - Профессиональное развитие руководителя образования - задачи 21 века

Вчерашнему учителю, а ныне директору неловко ставить задачи своим коллегам и при этом требовать их исполнения в срок. Такое состояние требует нового ресурса и чисто человеческого, и профессионального, и в должности нового директора школы – властного ресурса, который задаёт неравенство в организации. Карьеру рядового специалиста предпочитают больше по сравнению с карьерой управленца. У многих сограждан – негативный опыт, связанный с лицами, наделёнными властными полномочиями, или отрицательный взгляд на власть. Тем не менее, потребность во власти – свойственна человеку, как и другие потребности. Использование власти, поведение человека на первых этапах управленческой деятельности показательно: оно говорит о том, умеет ли пользоваться руководитель своим основным ресурсом и в каких целях. Смена руководства, как уже сказано, связана как с позитивными, так и негативными ожиданиями людей от первого лица учреждения. В связи с этим какая-то часть сотрудников может обратиться ко вновь назначенному руководителю с инициативой. Мотивами такого действия педагогов могут служить стремление улучшить дело. А скрытыми мотивами может стать потребность в поддержке, самоутверждении, получении более высокого статуса, карьерное продвижение. Важно, какое поведение выбирает руководитель в общении с подчинённым. Если он принимает предложения коллег, умеет выслушать их, это свидетельствует о его профессиональной зрелости. В этой ситуации важно не отказывать в просьбах, но и не соглашаться со всем, о чём говорит подчинённый. Важно сохранять ровные, уважительные отношения с педагогами, не подчёркивать действием, словом, позой своё верховенство. Самая конструктивная позиция – помочь решению проблемы или ситуации, и установлению деловых отношений. Вновь назначенный руководитель может ещё слабо владеть юридическими или экономическими знаниями, не может блеснуть эрудицией, но по тому, как он относится к учителям, техническому персоналу, можно сделать выводы, а иногда и поставить «диагноз». Входит он в здание школы, где его встречает охранник, приветствует человека, улыбается ему, демонстрируя уважение и расположение – это профессиональный и человеческий долг руководителя.

Руководитель всегда на виду, как артист на сцене. Его постоянно оценивают, причём всесторонне: и его интеллект, и манеры, и даже туалеты, особенно если руководитель-женщина, а в школах, как известно, преимущественно женские коллективы. Элегантно одетый человек всегда производит благоприятное впечатление. Одеваться элегантно, но не менять костюмы каждый день, а позаботиться о дополнительном поощрении подчинённых – тоже признак зрелого руководителя.

Что ещё на первом этапе профессионального становления значимо? Чем больше времени директор уделяет профессиональным вопросам, выполнению профессиональных обязанностей, тем благотворнее это скажется на его авторитете.

Что не рекомендуется делать руководителю на этом этапе профессионального становления? Нехватка знаний в отдельных сферах деятельности руководителя, объективное отсутствие опыта и осознание некомпетентности, которое приходит в процессе работы, приводит к потребности обратиться к кому-то за помощью. И это закономерно и продуктивно. Но иногда, сняв с себя ответственность, директор просит консультанта со стороны написать программу развития или стратегический план, объясняя это тем, что за решением проблем нужно обращаться к профессионалам. Но в этом случае руководитель рискует получить совершенно иной психологический результат. Люди, не принимавшие участие в разработке программы, не считают этот документ личностно значимым, и не будут проявлять активность в его реализации. В результате программа останется бумагой, а некомпетентность руководителя станет настолько очевидной, что создаст ему массу проблем.

Первые два года человек, назначенный на должность руководителя, утверждается в ней, вкладывает усилия и энергию в постижение новой роли. Но если после назначения, он, почувствовав себя хозяином, приходит на работу позже всех и раньше всех уходит, требуя при этом исполнения обязанностей от подчинённых, не стоит удивляться тому, что учителя не станут «выкладываться» на работе и при первом удобном случае будут увиливать от поручений, проявления инициативы, самоотверженного труда.

Если учителя назначали руководителем в школу-новостройку, это может стать суровым испытанием. В этой ситуации руководитель набирает новый коллектив. Ключевая проблема в этой ситуации – интеграция, объединение педагогов из различных школ, в которых были приняты нормы, доминировал тип организационной культуры. А придётся объединить всех в единое на новых принципах целое, увлечь на реализацию новой общей цели. Стоит сложнейшая задача – выработать ценности, процедуры и регламент работы. С одной стороны, это плюс: больше свободы в принятии решений, ибо в школе ещё нет «организационной памяти», традиций, привычных отношений, неясно, кто её герой, лидер, а кто арьергард. Учителя не знают, какие из их действий более приемлемы, поэтому действуют согласно собственной логике или опираясь на прошлый опыт. С другой стороны, разрозненность влечёт разнообразие, несогласованность действий, сказывается на качестве образования. Один из минусов при комплектовании кадрами школы-новостройки в том, что нет времени на процедуры отбора, на профессиональную проверку кадров, в связи с этим возникают серьёзные издержки. Сроки не позволяют слишком приглядываться, интересоваться каким опытом владеет учитель, а вакансии закрываются по принципу «надо немедленно». В результате могут возникнуть проблемы с качеством работы коллектива, образовательным результатом. С другой стороны, организация создаётся с нуля, и у её руководителя больше возможностей для самореализации. Придётся принимать решение о выборе профиля школы, определять, чем будет отличаться школа-новостройка от других образовательных учреждений. От этого выбора зависит, в каком-направлении повести коллектив.