Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Есть две недостатка. Во-первых, модель очень зависит от возможности привлечь тех инвесторов, которые разделяют миссию компании или убеждены, что такая деятельность — надежный путь к повышению прибылей. В корпорациях общественного блага вся власть продолжает оставаться у инвесторов: только они могут выбирать директоров, только они могут подать в суд и заставить компанию придерживаться поставленных целей {283} 283 См. FAQ, Benefit Corporation, https://benefitcorp.net/faq. . В худшем же случае, безжалостные инвесторы могут взять компанию под свой контроль, проголосовать за новый совет директоров и просто вернуться к традиционной форме, ограничиваясь пустословием на тему пользы обществу.

Вторая проблема заключается в том, что, к сожалению, не всем менеджерам и советам можно доверять. Пока параметры ESG развиты недостаточно хорошо и не позволяют инвесторам с большой долей уверенности определить, принесет ли фирма пользу обществу, у руководства будет оставаться искушение использовать такую форму просто для того, чтобы облегчить себе жизнь. Конечно, если инвесторы готовы подать в суд, а параметры фирмы достаточно подробны и тесно связаны с результатами, такой проблемы не возникнет, но в этой стратегии колоссальное значение имеет именно качество измерений и тесная связь между вкладчиками и командой управленцев.

«Японское чудо», преобразившее страну после Второй мировой войны, делало акцент на пожизненном трудоустройстве, близких отношениях с поставщиками, постоянных долгосрочных инвестициях и одержимости заботой о клиенте {284} 284 «The Rise and Decline of the Japanese Economic ‘Miracle’», Understanding Australia s Neighbours: An Introduction to East and Southeast Asia (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2004): 132–148. . Такой подход дополняли тесная коммуникация между фирмами и их инвесторами. Исторически японские компании в основном получали капитал из банков, и большинство советов директоров было укомплектовано исключительно «инсайдерами» под председательством генерального директора. Хотя многие фирмы были зарегистрированы на бирже, от угрозы поглощения их защищала обширная система перекрестного владения {285} 285 Перекрестное владение акциями понималось как демонстрация желания развивать долгосрочные деловые отношения между корпорациями. До 1990-х годов компании по страхованию жизни были одними из наиболее значительных групп акционеров в Японии. Японские банки также держали большие доли в капитале своих дебиторов. . На практике японские менеджеры могли делать почти все, что заблагорассудится, не боясь получить отпор со стороны инвесторов {286} 286 Nishiyama Kengo, «Proxy Voting Trends in 2014 and Outlook in 2015», presentation, Financial Services Agency, Tokyo, July 9, 2013, www.fsa.go.jp/frtc/kenkyu/gijiroku/20140709/01.pdf. .

Этот подход был фантастически хорош — пока не перестал работать. С 1960 по 1995 год он позволял японцам создавать движимые высокими целями, заботящиеся о клиенте фирмы вроде Toyota и покорять мир инновационной продукцией — непревзойденного качества и очень выгодной. ВВП Японии стремительно рос. В 1960 году он составлял чуть больше шестидесяти процентов британского, а к 1995 году стал в четыре раза больше {287} 287 «GDP Growth (Annual%) — Japan», World Bank Data, https://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG?locations=JP; «United Kingdom», World Bank Data, https://data.worldbank.org/country/united-kingdom. .

Но в 1995 году все изменилось. С 1995 по 2017 год Великобритания прибавила примерно в два раза, а Япония почти не пошевелилась {288} 288 «GDP Growth (Annual%) — Japan», World Bank Data, https://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG?locations=JP; «United Kingdom», World Bank Data, https://data.worldbank.org/coimtry/imited-kingdom. . Экономика страны по-прежнему остается четвертой в мире — как британская и французская вместе взятые, — но производительность растет приблизительно вдвое медленнее, чем в Соединенных Штатах и Европе. По сути, это долгие годы стагнации, «потерянное десятилетие», «потерянные двадцать лет» {289} 289 Jim Rickards, «Japans in the Middle of Its 3rd ‘Lost Decade’ and a Recovery Is Nowhere in Sight», Business Insider, Mar. 23, 2016, www.businessinsider.com/japans-3rd-lost-decade-recovery-nowhere-in-sight-2016-3. . Причины такого спада вызывают жаркие споры. Его объясняют и нарастающим демографическим кризисом, и терпимостью к вопиющей неэффективности некоторых защищенных секторов экономики, и сочетанием огромного пузыря активов с неспособностью заставить банки нести ответственность за последствия его образования. Многие японские специалисты убеждены, что в ситуации виноват и провал местной системы корпоративного управления: те самые черты, которые в шестидесятых, семидесятых и восьмидесятых годах очень хорошо позволяли японским фирмам думать о будущем, стали большой обузой. Большинство японских компаний продолжает оставаться под жестким контролем со стороны менеджмента, и в результате сравнительно медленно отказывается от недостаточно результативных проектов и рассматривает новые возможности {290} 290 Ito Kunio, «Ito Review of Competitiveness and Incentives for Sustainable Growth: Building Favorable Relationships Between Companies and Investors», Ministry of Economy, Trade and Industry (METI), August 2014, доступ в июне 2018 г., www.meti.go.jp/english/press/2014/pdf/0806_04b.pdf, p. 52. .