Эндрю Макафи - Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

Инвесторы Uber делают ставку на то, что эффекты двусторонней сети и стоимость переключения окажутся довольно большими и можно будет вложить в стартап миллиарды долларов, чтобы привлечь множество водителей и пассажиров. Эта стратегия осложняется тем, что географически различные рынки обладают собственными локальными сетевыми эффектами. Если вы ловите машину в Пекине, для вас мало толку в том, что у Uber полно водителей в Нью-Йорке или Нью-Дели. Такая конкурентная борьба – не единственное столкновение, где «победитель получает все», а сотни отдельных стычек, и общий сетевой эффект будет проявляться слабо в случае отдельных точек на карте. Везде выиграть нельзя.

В своем развитии Uber имеет два очень важных плюса. Первый – наличие группы богатых и терпеливых инвесторов, которые согласны оплачивать рост компании. Первоначальные расходы – на разработку технологии, маркетинг, поиск водителей, подбор персонала и все остальное – весьма велики; по некоторым оценкам, к июлю 2016 года Uber привлекла свыше 15 миллиардов долларов займов и инвестиций на развитие в мировом масштабе [566].

Инвесторы готовы давать такие средства, поскольку видят второй плюс: при задействовании сетевого эффекта компания достигнет значительного размаха, и предельные издержки одной поездки где бы то ни было окажутся крайне низкими. Это обеспечит экономика битов с ее бесплатностью, совершенством и мгновенностью. Поэтому Uber, как гласит теория, в итоге сможет с прибылью для себя устанавливать низкие цены, которые максимизируют общий доход. Доминирование платформы в мировом масштабе сделает компанию ценной, и инвесторам воздастся сторицей за поддержку, предоставленную на раннем этапе.

Эта теория сработала у многих компаний, убедительно проиллюстрировав, что цифровые платформы и экономика битов как нельзя лучше подходят для рынков с высокой эластичностью, где есть большой потенциал для спуска вниз по кривой спроса. Но, разумеется, даже экономика платформ не дает полного иммунитета к конкуренции, управленческим ошибкам или новым технологиям. Ни одной из доминирующих сегодня платформ не стоит почивать на лаврах.

Успешность платформы – хорошая новость для пользователей: посмотрите, как много излишка потребителя расположено над прямоугольником дохода на рис. 8. Однако преуспевающие платформы создают проблемы для традиционного бизнеса, где доминирует экономика атомов. Для такси и прочих автоперевозчиков издержки на поиск клиента для поездки по городу не равны нулю и даже не близки к нему, поскольку нужно заливать в бак бензин и платить водителю. По этой причине большинство компаний предпочитают работать выше на кривой спроса, где цена выше, хотя число потенциальных клиентов меньше.

Две силы толкают цены вниз. Первая – это потребители, которые, очевидно, желают платить как можно меньше и потому готовы поддерживать платформы в их стремлении к росту. Суть второй силы состоит в том, что на большинстве рынков мира конкурирует много поставщиков, и еще больше их ждет удобного случая для выхода из-за кулис. Платформы обычно усиливают эту конкуренцию, снижая входной барьер; часто они способствуют коммодитизации [567]поставщиков, делая их взаимозаменяемыми в глазах пользователя. Разумеется, конкуренция и коммодитизация ведут к снижению цен и процветанию компаний, готовых продавать продукты по самой низкой цене (при сохранении приемлемого качества). Короче говоря, и создатели платформ, и потребители хотят низких цен, а конкуренция среди поставщиков ведет к такому же результату. К тому же платформы обладают потенциалом для повышения эффективности, что снижает цены еще больше.

Эта глава и три предыдущие описывают исключительную разрушительную силу сетевых платформ. В одной за другой отраслью платформы низвергают традиционных участников рынка, меняют прибыли и цены, создают надежную почву для появления новых важных компаний. Сочетание сетевого эффекта, экономики битов, возможности управлять пользовательским интерфейсом и опытом взаимодействия, способности устанавливать цены, болезненно низкие для традиционных поставщиков товаров и услуг, дает платформам невероятные преимущества.

Являются ли эти преимущества неодолимыми и повсеместными? Будут ли платформы распространяться повсюду и захватывать все? Уничтожат ли они старые известные компании, превратят ли их в низкодоходные пережитки? Как мы показали, именно это и происходило в течение последних двадцати лет. Надеемся, вам ясно, что так будет и впредь, ведь революция, начатая платформами, далека от завершения. Тем не менее вряд ли будет разрушено все, что существовало раньше. Деструктивный потенциал платформ, несомненно, велик, но не безграничен. Многие гостиницы, например, продолжают прекрасно работать, несмотря на быстрое и широкое распространение Airbnb. Компания STR, занимающаяся аналитикой в сфере гостиничного бизнеса, обнаружила, что 2015 и 2016 годы характеризуются двумя наибольшими показателями заполняемости в истории гостиничного дела в США [568]. И таких значений не всегда удается достигнуть исключительно с помощью скидок. В Лос-Анджелесе дневной гостиничный тариф в 2015 году увеличился на 8 процентов, хотя аренда через Airbnb составляла 12 процентов всего съема жилья в городе [569].