Эндрю Макафи - Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

Ресурсы не должны бездействовать. Пустые места при поездке между городами или возвращающиеся порожняком грузовики – это потери, и сейчас их можно уменьшать с помощью платформ вроде BlaBlaCar или Transfix. Тенденция будет сохраняться, пока появляются все новые O2O-платформы. Мы считаем, что она даже укрепится по мере распространения в мире мощных мобильных компьютеров и развития облачных и других технологий, а также по мере того, как новаторы и предприниматели будут переносить преимущества экономики битов в мир атомов.

• Цифровые платформы быстро распространяются в таких отраслях, как занятия спортом, транспорт и аренда жилья, которые имеют дело с физическими товарами и услугами. Иногда их называют O2O-платформами, что значит «из онлайна в офлайн».

• Пропадающий ресурс в этих отраслях может иметь низкие предельные издержки, однако он также характеризуется ограничениями по вместимости. Это отличает O2O от бесплатной, совершенной и мгновенной экономики чисто информационных товаров. В результате владельцы платформ для улучшения баланса между спросом и предложением, как правило, применяют методы управления доходами.

• Как и полностью цифровые аналоги, O2O-платформы могут задействовать различные дополняющие продукты, увеличивающие общий спрос.

• O2O-платформы появляются по всему миру, причем даже в тех отраслях, которые не ориентированы на потребителя. В частности, благоприятная почва для O2O-инноваций сложилась в Китае.

• O2O-платформы стремительно растут и способны агрессивно конкурировать, поскольку быстро добавляют новых участников, контролируют опыт взаимодействия, эффективно используют имеющийся капитал и рабочие ресурсы, а также данные и алгоритмы для улучшения связей. Инвесторы видят в платформах потенциал и готовы финансировать их агрессивное расширение.

1. Какова ваша стратегия сотрудничества или конкуренции с платформой, которая привносит в отрасль сетевой эффект и возможность управления доходами?

2. Потребители ценят неограниченные предложения. Способны ли вы предоставить нечто подобное без экономического ущерба?

3. Сравните свои сетевые предложения с теми, что делает доминирующая в вашей отрасли платформа с точки зрения пользовательского интерфейса и опыта взаимодействия. Как они стыкуются?

4. Какая часть ваших ресурсов пропадает? Какая часть ваших мощностей не используется? Могут ли платформы, уже имеющиеся в вашей области, помочь снизить эти издержки?

5. Что произойдет с вашими доходами, прибылями и ростом, если степень эффективного использования основных активов в отрасли быстро и резко возрастет?

Идея платформы Uber для городского транспорта родилась в 2008 году, когда Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп ловили такси. На сайте компании это изложено так: «Они пришли к простой идее: нажми на кнопку и поезжай» [519]. Первоначальная концепция (именовавшаяся тогда UberCab [520]) предполагала использовать только лимузины. Рост поначалу был стабильным, но медленным. Когда Кэмп стал настаивать на том, чтобы Каланик посвящал Uber все свое время, тот ответил отказом, поскольку ощущал, что возможности были «чертовски малы» [521].

К концу 2010 года Каланик увидел больше возможностей [522]. Он отверг идею сервиса для заказа лимузинов на базе приложения, переориентировав свою компанию из четырех человек на более масштабную концепцию – изменить транспортный сектор за счет двустороннего сетевого эффекта. Чем больше автомобилей у платформы Uber, тем больше и пассажиров, а чем больше пассажиров, тем больше автомобилей. Через восемнадцать месяцев был запущен сервис UberX, позволяющий обычным машинам и их водителям присоединяться к платформе [523]. UberPool, появившийся в августе 2014 года [524], еще больше расширил возможности сети за счет комбинирования поездок по сниженной цене.

Платформенная модель и сетевой эффект создали одну из самых быстрорастущих компаний в истории. В 2016 году она, по имеющимся сведениям, заработала 20 миллиардов долларов по общему количеству заказов [525]. К июню 2016 года Uber оценивалась в 68 миллиардов долларов и привлекла 15 миллиардов от инвесторов [526], что было использовано для еще более быстрого распространения по планете.

Во многих городах по мере роста Uber таксомоторные компании и другие участники рынка городских пассажирских перевозок обнаружили, что их бизнес рушится. В Лос-Анджелесе в 2012 году, за год до появления в городе Uber и Lyft, традиционные такси выполнили 8,4 миллиона заказов [527]. За три года число поездок на таких такси сократилось почти на 30 процентов, а число заказываемых заранее поездок – на 42 процента. Чуть севернее, в Сан-Франциско, крупнейшая таксомоторная компания города Yellow Cab Cooperative объявила о банкротстве в январе 2016 года [528].