Эндрю Макафи - Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

Даже в тех секторах экономики, где цифровые технологии оказывают сильнейшее воздействие – где машины, платформы и толпы продвинулись дальше всего, – мы по-прежнему повсюду видим старые добрые компании. Да, многие из них делают некоторые вещи не так, как было принято пятьдесят или сто лет назад. Платформенные компании типа Airbnb, Uber и ClassPass работают с большими и изменчивыми сетями людей и организаций, а не с малыми и стабильными группами. Эти компании стараются добиться того, чтобы некоторым из их партнеров было как можно проще входить в деловые отношения и прекращать их. Это дает толчок для «экономики услуг по запросу». Другие изучают, как получать доход с помощью блокчейна, смарт-контрактов и прочих технологий крайней децентрализации. Однако почти все они преследуют эти радикальные цели в рамках весьма традиционной структуры акционерной компании, которая существует более четырех веков [796].

При посещении таких компаний мы поражаемся тому, как привычно они выглядят. Везде есть работники, должности, руководители и исполнители. Везде есть CEO и совет директоров. Очень немногие из таких компаний чисто виртуальны; обычно у них есть офис, столы и конференц-залы. Возможно, по сравнению с другими компаниями, которые мы видели в своей карьере, у них мониторы пошире, в офисах расставлено больше столов для пинг-понга и настольного футбола, а сотрудникам предоставляется больше льгот и бонусов вроде бесплатного питания. Разве это такие уж гигантские различия?

В рамках стандартной схемы менеджеры корпораций критиковались едва ли не больше всех остальных групп. Их почти всегда изображают негативно в популярной культуре – от фильма «Офисное пространство» (Office Space, 1999) до британского и американского телесериала «Офис» (The Office, 2005–2013). В них видят неумех, не представляющих никакой ценности, которые иссушают энтузиазм сотрудников, тратят их время и мешают воплотить их устремления. Многие надеялись, что с появлением достаточного количества компьютеров и сетей функции руководителей среднего звена по перемещению бумаг и составлению отчетов будут автоматизированы и количество менеджеров уменьшится. Однако все складывается не так. Согласно данным Бюро трудовой статистики США, в 1998 году менеджеры составляли примерно 12,3 процента работников в Соединенных Штатах, а к 2015 году их доля увеличилась до 15,4 процента [797]. Есть серьезные подтверждения, что многие другие работы стали со временем более «менеджментоподобными». В 2015 году экономист Дэвид Деминг опубликовал интересное исследование, в котором рассматривался спрос на различные умения и навыки в экономике США между 1980 и 2012 годами [798]. Как и ожидалось, спрос на стандартные умения, как интеллектуальные, так и физические, резко упал, поскольку в экономике в это время широко распространилось стандартное партнерство между разумом и машиной, которое мы описывали в главе 2.

Деминг также сумел оценить изменение спроса на то, что он называет «социальными навыками» координирования, переговоров, убеждения и восприимчивости. Он обнаружил, что объем задач, связанных с социальными навыками, увеличился между 1980 и 2012 годами на 24 процента, в то время как использование «нестандартных и аналитических навыков» выросло только на 11 процентов [799]. Более того, работы, требующие высокоразвитых социальных навыков, увеличили за этот период свою долю в общей занятости вне зависимости от того, требовали они умения работать с цифрами или нет. Не все задачи были управленческими, однако ясно, что в экономике в целом с годами появляется все больше вещей, в которых искусны хорошие руководители, в частности умение чувствовать эмоции и приоритеты людей и обеспечивать их совместную работу.

В чем же дело? Почему миру бизнеса требуется все больше менеджеров и сотрудников, владеющих социальными навыками, несмотря на распространение эффективных цифровых технологий? Мы полагаем, что менеджмент и социальные навыки остаются в центре по трем основным взаимозависимым причинам.

Первая и самая очевидная заключается в том, что наш мир очень сложный и он быстро меняется. Чтобы добиться успеха, требуется постоянно координировать действия, а этого не всегда можно добиться автоматическими обновлениями и разговорами равных с равными в социальной сети. Такие действия имеют высокую ценность, но они не устраняют потребности в «приводных ремнях» для организации (эта прекрасная метафора для руководителей среднего звена принадлежит нашему коллеге из Массачусетского технологического института Полу Остерману [800]). Эти люди решают мелкие проблемы, передают вышестоящему руководству крупные, обеспечивают коммуникацию в обоих направлениях, вниз и вверх, ведут переговоры и дискуссии с равными себе по уровню, а также проявляют социальные навыки различными другими способами. Старое определение выдающегося юриста гласит: это тот, кто устраняет проблемы, прежде чем они попадут в суд. По-настоящему хорошие менеджеры делают то же самое: они обеспечивают бесперебойную работу организации и не допускают «заедания».