Малкольм Фрэнк - Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу

Однако вскоре изменится и это, поскольку многие продукты и услуги становятся цифровыми по своей сути. Как говорилось в главе 7 (по поводу автоматизации), ваши познавательные процессы вот-вот станут радикально более эффективными. Когда автоматизация направлена на внутренние процессы, вы можете достигнуть существенной экономии. А когда автоматизация направлена на ваши продукты и услуги, преимущества должны прийти к вашим потребителям в форме изобилия.

Руководитель из Кремниевой долины планирует, что через два года производительность его продукта удвоится и/или вдвое снизится цена. Сейчас стоит задуматься подобным образом о ваших продуктах и услугах, основывающихся на использовании информации. Понимаем, может быть, страшновато смотреть на свои хорошо продающиеся продукты и услуги и думать: «Через пять лет они должны стоить вдвое дешевле». Но именно в этом состоит конкурентный вызов в эпоху новой машины.

На этом этапе вам может быть интересно, как именно придать себе импульс в сторону воплощения идеи изобилия. Вот семь подходов, которые, как мы видели, дают положительные результаты.

1. Быть зацикленным на сообществе стартаперов.

2. Убить свою компанию.

3. Сыграть в игру «завтра это бесплатно».

4. Разобраться со своей новаторской дилеммой.

5. Делать, как мейкер.

6. Думать, как магазинчик на углу (новая персонализация).

7. Применять цифровой тейлоризм.

FinTech, HealthTech, InsuranceTech, LawTech, GovTech. Или технологии в финансах, здравоохранении, страховании, юриспруденции, в правительственных структурах…

В основе всех этих отраслевых движений лежит количественное изобилие. Они хорошо финансируются. А те, кто запускает это отраслевое переустройство, всегда более чем счастливы поговорить о себе.

Удостоверьтесь, что вы и ваши коллеги хорошо слушаете.

В связи с этим убедитесь, что ваша команда сосредоточена исключительно на новых компаниях, приходящих вслед вашему бизнесу. В действительности не так важно, где находится эта группа: мы видели эти функции в руках стратегических подразделений, в НИОКР, под руководством руководителя по цифровым технологиям или в IT. Главное, что команда должна иметь возможность объективно взглянуть на технологические компании, готовые принести изобилие в вашу отрасль и в процессе пообедать вашими припасами.

Поручите команде создать «карту рынка», на которой будут обозначены все предложения вашей компании и сопоставлены с предложениями стартапов. Для каждого предложения надо определить, как много стартапов существует в этой области, сколько в них было инвестировано денег (и кем), а также оценить зрелость этих фирм и количество покупателей. Обновлять эту карту команде следует ежеквартально, поскольку подобный динамичный взгляд ясно отразит, какие новые идеи привлекают покупателей.

Если это сделано должным образом, такие карты рынка обеспечат вас ясной картиной угроз и возможностей. Например, вокруг одного из ваших ключевых продуктов может скопиться дюжина стартапов. В этом случае Кремниевая долина точно нацелилась на ваш кусок пирога, и нужно немедленно разработать подобающий ответ – купить, создать или вступить в партнерство, чтобы отразить угрозу.

Также эта карта может сохранить вас от многих сердечных болезней, оградив от провальных инициатив. Когда речь заходит об изобилии, провалов случается больше, чем удач. Проектно-конструкторские работы «на чужие деньги» (other people’s money, или OPM) – лучшая из возможных форм. Пусть другие теряют свои время и деньги, доказывая, что конкретная идея изобилия не сработает.

Ключ к успеху этой специально назначенной команды – гарантировать им настоящую объективность и во внутренней организации, и в направлении деятельности. Позвольте им задавать глупые вопросы. Избавьте их от закостенелой ортодоксальности, хорошие компании становятся плохими, когда признанных менеджеров ограничивают традициями (просто спросите бывшие команды Blockbuster, или Kodak, или Nokia). Как правило, новое предложение будет всегда казаться чужеродным, несовершенным или неуместным. Ваши более опытные менеджеры, выросшие на традиционных предложениях отрасли, могут отмахиваться от идей предлагаемого изобилия. Они найдут сценарии, при которых предложения не будут работать (и часто это будет связано с конфликтом каналов, безопасностью или законодательством). Чтобы оградить вашу команду изобилия от такого ограничительного мышления, жизненно важно обеспечить им правильную структуру, поощрительные стимулы и (при необходимости) защиту, чтобы во времена перемен компания оставалась на переднем крае.