Малкольм Фрэнк - Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу

Мейкеры – это обычно инженеры (профессионалы или любители), предприниматели по жизни или по духу, и часто находятся в той точке своей карьеры, когда живут полностью «сами по себе» – с любимыми идеями или настоящей работой. В своих рабочих поездках по большим компаниям мы часто встречаем таких мейкеров, которые держатся за свою работу, но с нетерпением ждут, когда смогут в выходные приняться за любимое хобби. Не смотрите на этих людей как на тех, кто не предан текущей работе, вместо этого лучше привлеките себе на пользу их таланты, энергию и страсть, поместив в такое место и положение, где личные инновации могут стать инновациями вашей компании.

Если бы Apple 1 Стива Возняка в 1976 году стал продуктом Hewlett-Packard, вся история высокотехнологичной индустрии, вероятно, пошла бы по-другому 13. Многие компании уже поддерживают «пространства мейкеров» в своей среде из гражданских соображений, но еще в большей степени они принимают мейкеров как часть инновационной экосистемы и важный (и сокращающий расходы) способ поиска связанных с изобилием идей, которые в противном случае останутся незамеченными.

Драматическое снижение цены – всего один признак изобилия. Второй и столь же важный параметр – сильно возрастающая персонализация.

Когда-то владелец старого магазинчика на углу знал индивидуальные потребности и странности всех своих покупателей, и новое изобилие позволяет вам сделать то же самое. Это не вопрос масштаба: в конце концов, посмотрите на персонализацию Facebook, доступную 1,7 миллиарда пользователей. Это просто вопрос применения новой машины к вашей, установленной один-на-один, связи с клиентом.

Легче сказать, чем сделать для столетней компании. Индустриальные компании прекрасно проявляли себя в бизнес-модели один-многим. В конце концов, это была их цель, и на ее достижении были основаны все цепочки ценностей и ценностные предложения клиентам. Mercedes вкладывает лучшее качество в каждый свой автомобиль. Marriott обладает обширным опытом размещения бизнес-путешественников независимо от их местонахождения.

Однако способность предоставить один продукт многим людям сегодня – необходимое, но не достаточное условие. Новое конкурентное преимущество в том, чтобы быть по-настоящему одним-для-одного и из этого добывать новое изобилие. Таким образом, способность к индивидуальному подходу, описанная в главе 8 в теме Ореолов, – центральное условие нового изобилия.

Как мы отмечали раньше, персонализация – новое поле сражения в области спортивной одежды. Under Armour ворвался на сцену, чтобы стать полноправным соперником Nike и Adidas. Теперь он стремится продвинуться еще дальше, максимально используя технологию для обеспечения своим клиентам опыта один-для-одного. Говорит генеральный директор Кевин Планк (Kevin Plank):

Представьте, что вы поехали в Чикаго по работе. Утром вышли на пробежку, а накануне простудились. В Чикаго –12 градусов, так что, я понимаю, у вас постоянно течет из носа. Что ж, мы делаем отличные перчатки для бега, называем их «сопливые пальцы», поскольку к ним буквально прикреплен персональный платок Kleenex из микрофибры, чтобы вы могли вытирать нос. Представьте, если бы я мог отправить вам рекламу со словами: «Эй, я знаю, ты собираешься на днях в Чикаго? Хочешь, вышлю тебе пару перчаток?» 14

Знать, где и когда тебе понадобится высморкаться в перчатку, – вот что такое сегодня персонализация один-для-одного, которая сможет полностью раскрыть рынки нового изобилия.

Новое изобилие – это в первую очередь поиск возможности драматического снижения расходов для открытия новых рынков. Как лучше всего выполнить этот поиск? Попробовав применить новые технологии ИИ к старым управленческим принципам тейлоризма (концепцию мы впервые упомянули в главе 6).

Век назад индустриальное общество было захвачено идеей измерений, что должно было подтолкнуть эффективность и повысить качество производственных процессов. Отец управленческого консалтинга Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) представил идею научного управления промышленной производственной линией в начале ХХ века в своей книге «Принципы научного управления» 15. Тейлор продвигал идею того, что практически любая работа на заводе может и должна быть разбита на отдельные задачи с обозначенными временем, ходом работы и результатом. Что более важно, уровни производительности и лучшие практики должны кодифицироваться и воспроизводиться. Подобное мышление стало основой индустриальной модели, находящей новые уровни координации, результативности и качества.