Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Мы рассматриваем людей со стороны, только если среди наших сотрудников нет квалифицированных кандидатов, но даже в этом случае не ко всем подходим одинаково. Преимущество имеют бывшие сотрудники Semco . Лаура де Баррос называет их «сиротами». Некоторые пытали счастье в других компаниях или потерпели неудачу по собственной вине. Многие хотят вернуться, и мы с удовольствием принимаем их обратно.

Мы также отдаем предпочтение друзьям и знакомым наших сотрудников, так как ни один ответственный человек в Semco не будет рисковать своей репутацией и рекомендовать того, кто не соответствует нашим стандартам. Членов семьи мы не принимаем; у нас могут работать только дальние родственники и исключительно на разных заводах.

Если кандидата не удалось найти среди своих, только тогда мы размещаем объявления в газетах или обращаемся в кадровые агентства. На новую вакансию мы обычно подбираем трех претендентов, в крайнем случае довольствуемся двумя.

— Мы производим печи, транспортеры и тестомесильные машины, отгружаем и устанавливаем их, — рассказывал Батони Тимошенко на их первой встрече. — Все, что клиентам нужно сделать, — положить внутрь тесто и подсластители и нажать кнопку. Нам нужен человек, который сможет следить за тем, чтобы корректно и в срок была сделана каждая из тысяч деталей, осуществлена каждая из сотен индивидуальных поставок и принято каждое из десятков принципиальных инженерных решений.

— Таким образом, на этого менеджера ложится огромная ответственность, — Батони пристально посмотрел на Тимошенко. — Вы готовы к этому?

Тимошенко на мгновение задумался и ответил утвердительно. Но у него был один вопрос насчет нашей странной процедуры: не было ли риска получить в итоге начальников, приятных в общении, но не компетентных? Батони заверил его, что это не так. В короткие, по общему мнению, сроки Semco позволила сотрудникам играть существенную роль в процессе принятия на работу потенциальных начальников, и они неоднократно признавались в том, что их личные интересы полностью совпадали с интересами компании. Приятный начальник мог бы облегчить им жизнь в течение короткого периода времени, но они прекрасно понимали: только успешное функционирование департамента гарантирует им постоянное получение процентов от прибыли и даже обычной зарплаты.

Чтобы успокоить Тимошенко, Батони рассказал ему о том, как три месяца назад мы искали финансового директора. Было вывешено объявление о наличии вакансии, но никто непосредственно из наших сотрудников не откликнулся. У Кловиса был друг, который, по его мнению, подходил идеально: пятидесятилетний финансовый директор компании, по размеру идентичной нашей. Его звали Марио Фонтес. Но несколько человек из нашего финансового отдела рекомендовали Гила Остолина, тридцатилетнего мужчину, бывшего бухгалтера Semco, который руководил дилерским отделением по продаже автомобилей вместе со своим братом. Будучи «сиротой», Остолин автоматически получал преимущество, и, ко всему прочему, к нему хорошо относились многие из тех, кто должен был с ним беседовать.

Несколько топ-менеджеров Semco встретились с обоими кандидатами и единогласно выбрали Марио, но, зная популярность Гила, они считали, что у Марио не было ни одного шанса. Пошел разговор о том, чтобы на этот раз отказаться от процесса принятия на работу с участием сотрудников компании, — речь шла об очень ответственной должности, но мы понимали, что это сведет на нет все наши попытки демократизировать Semco.

Кандидатов пригласили на встречу с потенциальными подчиненными В ОДИН И ТОТ же день. Около десяти членов жюри — СОтрудников финансового отдела пришли к соглашению, что если ни один не наберет более 80%, они будут продолжать поиски.

Гил пришел первым. Кловис наблюдал, как он обнимался с мужчинами и целовался с женщинами. Как эффектно, подумал про себя Кловис и вернулся в свой кабинет дожидаться результатов.

Каждое собеседование длилось два часа. После того как оба кандидата ушли, члены жюри заполнили анкеты и подсчитали результаты. В итоге эмоции и дружеские отношения потерпели неудачу, победил Марио, хоть и с незначительным перевесом.

После таких интриг собеседование с Тимошенко должно было пройти намного проще. Он набрал 84% и начал работать почти сразу — и, вероятно, тут же стал терять очки. Этот проект бросал ему все новые вызовы, и в условиях жестких сроков Тимошенко показал себя прекрасным руководителем. Первая бисквитная фабрика Semco была поставлена вовремя, мы уложились в бюджет и даже превысили требуемые параметры. И это было только самое начало. Подразделение выпустило другие бисквитные фабрики, каждая из которых давала чистую прибыль в 12-15 %.