Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Такая оценка сотрудников основывается на одном из самых главных достоинств Semco — нашей открытости. В Semco люди всегда могут высказать своим боссам все, что у них на уме, даже если это касается непосредственно самих боссов. Наша корпоративная культура прививает готовность выслушивать мнение других и признавать свои ошибки.

Мы разработали эту анкету, чтобы выяснить, почему некоторые менеджеры терпели неудачу. Но у нас были случаи, когда менеджеры, которыми мы восхищались и кого неоднократно повышали, получали такие низкие оценки, что мы были в недоумении, как мы могли так ошибаться. Когда-то с нами работал человек, который весьма успешно (нам так казалось) управлял крупным департаментом. Но при первом же тестировании он получил всего 40%. После тщательного анализа мы пришли к выводу, что его подчиненные были правы: он был отличным коммерсантом, но отвратительным руководителем, и сотрудники добивались успеха в работе несмотря на его присутствие. Мы нашли выход и сделали его начальником отдела сбыта, состоявшего из одного человека, и там он просто засиял. После прихода нового руководителя дела у того самого крупного департамента пошли еще лучше.

Но такие случаи бывают редко. Намного чаще процесс оценки работы руководителей помогает людям измениться. Я утверждаю это на основании своего личного опыта. Моя первая оценка проводилась двумя вице-президентами и моим секретарем Ирэн Тубертини. «Я составила список всех моих претензий», — предупредила меня Ирэн и начала с того, что я зачастую не сообщал ей о своих приоритетах, а потом расстраивался, если ее догадки были неверны. Это подтолкнуло меня к внедрению системы разноцветных ярлыков для обозначения срочности задания: красный цвет — для чрезвычайно срочных, желтый — для неотложных, зеленый — для тех, которые могут немного подождать (я украл идею у сотрудников завода по производству электронных весов, которые использовали бирки, соответствующие их настроению).

Наш следующий радикальный шаг был очевидным. К менеджеру, назначенному свыше, отношение негативное уже до его выхода на работу. Так почему не разрешить людям самим выбирать босса? На заводе, где каждый рабочий получает долю в прибыли в случае успеха компании, идея попросить подчиненных выбирать своих будущих руководителей кажется разумным способом избежать инцидентов загодя, до кадровых назначений. Удивительно, что это нечасто практикуется.

Мы расширили нашу систему оценки, чтобы охватить предполагаемые повышения на более высоких позициях, и ввели другую анкету, которую заполняют менеджеры среднего звена и представители цехов. Но так как эти сотрудники раньше не работали в подчинении кандидата, мы добавили еще один шаг — собеседование с группой или несколько собеседований, так как кандидатов обычно просят прийти на четыре или пять встреч. Возможно, это их напрягает, но, с другой стороны, позволяет им изучить наш бизнес и корпоративную культуру и еще раз оценить свои способности.

Марсио Батони первым объяснил Тимошенко наш странный ритуал приема на работу. Батони был в какой-то мере ответственным за появление новых вакансий. Я говорю «в какой-то мере», так как Semco — это компания, в которой нет ничего четкого и ясного и где решение об открытии вакансии принимается не единолично. Руководитель может начать этот процесс и стараться убедить своих коллег, что в подразделении необходимо ввести новую должность. Если достигнуто согласие, то один или несколько человек, в наибольшей степени заинтересованные в этом, составляют перечень требований к идеальному кандидату, упоминая в нем все основные личные качества и необходимые условия — наличие опыта, навыки руководства, знание языков — с указанием степени значимости каждого параметра. В соответствии с корпоративной культурой компании игнорируются такие факторы, как академические степени и внешний вид. В Semco у многих нет никаких ученых степеней и итальянских костюмов, и тем не менее они превосходные сотрудники.

Перечень требований и общие должностные инструкции вывешиваются на всех досках объявлений, чтобы у наших сотрудников была возможность первыми выдвинуть свою кандидатуру. Я знаю, что вы подумали: так поступают многие компании. Да, но все-таки мы отличаемся от них. По программе, которую мы назвали «Фамильное серебро», мы предпочтем своего сотрудника, соответствующего требованиям вакансии не меньше чем на 70%, человеку со стороны. Другими словами, наши люди получают скидку в 30% при получении новой должности — только за то, что они уже работали с нами. Мы верим в возможность быстрой адаптации и готовы поспорить, что тот, кто соответствует нашим запросам на 70 %, моментально раскроется на все сто непосредственно в процессе работы.