Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

ПРИЕМ НА РАБОТУ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ИХ УВОЛЬНЕНИЕ

Анатолий Тимошенко готовился к выходу на арену, к голодным львам. Люди, собравшиеся в конференц-зале завода в Санто-Амаро, были настроены решительно, но у Анатолия был, несомненно, опыт разрешения подобных ситуаций. В случае успеха его оппоненты могли стать его подчиненными в нашем новом подразделении. Тимошенко, высокий, учтивый человек с седой бородой, уже поговорил со всем высшим руководством Semco, и мы пожелали ему удачи. Но было ясно видно — как сквозь бокал баккара, — что мы и пальцем не пошевелим, чтобы ему помочь. Все зависело только от него самого.

Мы взяли Тимошенко на работу несколько лет назад, когда он откликнулся на наше объявление о наличии вакансии. Мы искали менеджера, разбирающегося в юридических тонкостях договоров о поставках, имеющего опыт как выполнения крупных заказов, так и управления людьми. Мы хотели видеть человека с практическими знаниями по проектированию, сборке, контролю качества продукции, контролю над уровнем издержек, по финансам и маркетингу.

Зачем такой обширный набор столь разнообразных требований? Проект, который мы имели в виду, подразумевал строительство бисквитных фабрик под ключ, каждая стоимостью 3-4 млн долларов. Мы изготавливали все необходимое оборудование: тестомесильные машины, машины для резки теста, печи, транспортеры, электронные средства управления, короче говоря, целые цеха. Все это производилось на нашем заводе в Санто-Амаро, затем в разобранном виде доставлялось заказчикам по всему миру и собиралось. Менеджеры заказчиков (а среди них были такие известные компании как Nabisco, Sunshine Biscuits), просто нажимали кнопку, и — вуаля! — печенье Ritz или Oreos готово.

Мы пришли к выводу, что в Semco никто не мог справиться с этой работой. На наше объявление откликнулись три человека, но наибольшее впечатление на нас произвело резюме Тимошенко. У него был опыт работы и в области финансов (с «Ситибанком»), и в сфере производства. Он также был полон энтузиазма, пока мы не сказали ему, что работа в Semco будет отличаться от всего, с чем ему приходилось сталкиваться до этого.

В наши дни нового мирового порядка практически все верят, что люди имеют право выбирать тех, кто будет ими руководить, по крайней мере, в государственном масштабе. Но демократия должна все же распространяться и на рабочие места. Диктаторы и деспоты живы и хорошо устроились в офисах и на заводах по всему миру.

Большинство компаний и сотрудников принимают этот факт как должное. Но мы не хотели, чтобы в Semco закрепилась система, когда на работу берут человека, производящего впечатление на будущего босса, но не имеющего авторитета в коллективе. Мы также не могли понять, зачем нам нужен начальник, к которому плохо относятся его собственные подчиненные. Вот почему в Semco кандидатуры руководителей утверждаются их будущими подчиненными.

Как и по поводу многих других новшеств в Semco , я не могу точно сказать, когда это началось. Сначала мы всего лишь хотели знать, почему наши сотрудники не добиваются того успеха, на который мы рассчитывали, когда их повышали, и, само собой, спросили об этом тех, кто на них работал. В результате мы составили анкету, которую до сих пор используют сотрудники для оценки своих руководителей, раз в полгода. В анкете тридцать вопросов с несколькими вариантами ответов. Это позволяет оценить технические способности, компетентность, лидерские качества менеджеров, а также другие аспекты их деятельности. Ниже приведены некоторые примеры.

Реакция руководителя на критику:

а) плохая — игнорирует ее;

б) плохая — отвергает ее;

в) приемлемая;

г) хорошая — прислушивается к ней.

Когда департамент достигает хороших показателей производительности, руководитель обычно:

а) приписывает себе заслуги других;

б) отдает должное тем, кто выполнил работу;

в) отдает должное команде в целом.

Руководитель внушает своей команде чувство:

а) страха и уязвимости;

б) безразличия;

в) спокойствия и уверенности.

Руководитель:

а) постоянно напоминает всем, что он босс;

б) время от времени напоминает всем, что он босс;

в) редко указывает на свою руководящую должность.

Анкета заполняется анонимно, поэтому сотрудники не боятся быть честными. Мы оцениваем вопросы и ответы по их значимости и подсчитываем результат, который потом и объявляем. Крайнее значение — 70%, но большинство менеджеров набирают 80-85%. Менеджеров, получающих меньше 70%, не увольняют, но низкие показатели обычно оказывают сильное давление на человека и стимулируют к внесению изменений в стиль руководства. Мы хотим видеть, как с каждым годом ситуация только улучшается. Руководители обсуждают с подчиненными свои результаты, и изменения происходят очень быстро.