Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

В двух подразделениях в Ипиранге качество продукции тоже повысилось, как и в DBData. Со временем все три подразделения стали поставлять свою продукцию на следующий же день, что было просто неслыханно в истории Hobart, впрочем, как и в истории Semco.

Итак, вместо того чтобы понести огромные расходы в процессе разделения заводов, мы их избежали. Мне кажется, это произошло из-за того, что в то время как завод в Ипиранге рос, его структура становилась все более сложной и появилось больше закоулков и щелей, где могли укрыться незначительные, бесполезные должности. Бумагомаратели тоже размножились.

Очень много — это сколько? Британский автор Энтони Джей в своей книге «Член корпорации» (The Corporation Man) напоминает нам, что человек начал охотиться пять миллионов лет назад. Уже 300 поколений людей занимаются фермерством. По сравнению с этими временными отрезками можно сказать, что предпринимательство существует всего мгновение. Практически в течение всего своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Как корпорации могут игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10000 человек?

Если у вас есть что производить и вы знаете, где потом это продавать, конечно же, нужно взять на работу 10000 рабочих. Просто организуйте их в небольшие подразделения. Компания будет казаться гигантской, если все ее 1000 сотрудников работают под одной крышей. Однако есть с виду огромные компании с общей численностью персонала более 50000, но вы не увидите, чтобы в них вместе работали больше пары сотен человек. Правда заключается в том, что любая программа, которую мы ввели у себя в Semco, будет работать и в компаниях с 5000,10000 или 100000 сотрудников, как только будет устранен гигантизм посредством распределения рабочей силы по небольшим подразделениям.

Достаточно мало — это сколько? Для некоторых компаний магическое число — 500. Другие считают, что несколько десятков — это максимум. Но обычно люди полностью раскрываются, только когда знают всех вокруг, что осуществимо при количестве сотрудников не более 150 человек, во всяком случае, так подсказывает наш опыт. С другой стороны, у нас было всего 200 рабочих в Ипиранге до разделения завода, и документы из одного департамента в другой (при расстоянии менее 300 метров) попадали лишь на следующий день. Снова гигантизм.

Да, некоторые заводы труднее разделить, чем другие. Вы не можете взять часть линии сборки автомобилей и просто переместить на другой конец города. Сложность в том, чтобы найти подходящие критерии для каждого предприятия — по продукции, по рынку сбыта, по оборудованию и т. д. Если оборудование нельзя переместить, разделите существующий завод на две части, но убедитесь, что в каждом подразделении есть свои сотрудники по таким направлениям, как продажи, маркетинг, производство, финансы, трудовые ресурсы и прочее.

Во времена устойчивого экономического роста мы обнаружили: наши разделенные заводы приносят больше прибыли по сравнению с тем, когда они были крупнее. Мы также выяснили: небольшие заводы намного быстрее приходят в норму после трудных времен и кризиса.

После всех этих событий я пришел к выводу, что эффект масштаба — одно из самых переоцененных понятий в бизнесе. Он, несомненно, существует, но отрицательные последствия данного эффекта намного превосходят его положительные стороны, и начинают сказываться намного быстрее, чем осознают большинство людей.

ГЛАВА 16

Завод в Санто-Амаро был следующим кандидатом для разделения. Из-за большого количества заказов мы решили подыскать новое помещение для подразделения по производству судового оборудования.

Мы начали поиск традиционным способом, переложив все на генерального директора завода и храня наши планы в тайне, чтобы избежать паники среди персонала. Менеджер связался с агентствами недвижимости, и вскоре они нашли нам несколько подходящих зданий. Однако они находились в районах, до которых трудно добираться большинству наших рабочих, особенно тем, кто зависел от общественного транспорта, поэтому мы пошли на то, чтобы отказаться почти от всех.

Потом мы поняли, что мы осуществляли поиск в противоречии с нашими новыми принципами. Мы забыли об участии сотрудников в обсуждении. Мы собрали 120 сотрудников и озвучили им все факты: причину переезда, бюджет для нового места и вообще все наши задумки. Были сформированы поисковые комитеты, и к следующему понедельнику рабочие предложили десятки вариантов местоположения.