Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Мы несли огромные расходы, о чем нам постоянно напоминали сотрудники, выполнявшие сложные расчеты на компьютерах. После деления завода на две части все соответственно увеличивалось в два раза: численность обслуживающего персонала (например для второго отдела обработки данных), количество погрузочных площадок и парковочных мест. Поскольку складов теперь было два, а не один, нам приходилось поддерживать большее количество запасов. Были и другие крупные затраты, в частности покупка дополнительного оборудования, приобретение или аренда новой недвижимости.

Иногда даже мне это казалось безрассудным. Но мы все равно шли вперед, приводя аргументы в пользу такого решения на основании двух чувств, которым корпоративные менеджеры обычно боятся доверять: интуиции и веры.

В 1986 году Бразилия переживала радикальные экономические преобразования. Новая экономическая политика заморозила цены и урезала инфляцию с 25 процентов в месяц до нуля. Министр финансов, серьезный, мрачный человек Дилсон Фунаро, такой же далекий от реальности, как Дон Кихот, был полон решимости укротить «культуру инфляции», когда все повышали цены в ожидании грядущей прибыли и тем самым способствовали инфляции. Фунаро знал, что обречен: у него был рак лимфатических узлов. Это был его шанс сотворить историю, и он был настроен использовать его по максимуму, даже если это означало чистку и ликвидацию

* Герой Гейбла протянул посередине единственной комнаты домика бельевую веревку и повесил на нее одеяло. — Прим. ред.

компаний и аресты руководителей, добавивших целых 10 центов к стоимости своей продукции.

Не имело никакого значения, что ежемесячный рост инфляции к концу года представлял собой двухзначные цифры и что некоторые поставщики нашли способы обойти закон: либо они импортировали сырье и указывали цены в «незамороженных» долларах, либо выдумывали какие-то дополнительные расходы на доставку и другие пошлины, либо были монополистами — лучший вариант, вне всякого сомнения. Но в течение некоторого времени, пока план работал, Фунаро был героем, люди радовались успехам новой политики, и спрос на продукцию резко возрос.

Наш завод в Ипиранге производил два типа оборудования — механическое (посудомоечные машины, весы, мясорубки, тестомешалки и ножи для нарезки мяса) и электронное (весы с принтерами для чеков). С электронными приборами были проблемы. Мы закупили большую часть комплектующих у импортеров, и затраты продолжали расти. Так как цена весов была зафиксирована в документах, любой покупатель мог подать жалобу, если бы мы ее подняли. У нас были связаны руки.

До вступления в силу новой экономической политики мы продавали около 300 весов в месяц, получая ежегодный доход в размере 3 млн долларов. Затем продажи подскочили до 500, 700, а затем и 1200 штук в месяц, но так как наша цена была фиксированной, а цены поставщиков — нет, мы несли убытки. Но и это еще не все. Завод был не в состоянии удовлетворять спрос в достаточном количестве, заказы копились, а деталей на складе не хватало. Сотни весов простаивали в ожидании одной-единственной микросхемы, которую, несмотря на все наши уговоры, поставщики никак не могли привезти. И вдобавок ко всему 10 процентов весов возвращались обратно на завод из-за проблем с качеством. Клиенты покупали их в магазинах за сотни и тысячи километров от нас и наблюдали, как они трещат и перестают работать.

Как результат, мы с бешеной скоростью теряли контроль над бизнесом. Это сделало завод в Ипиранге идеальным кандидатом для реализации плана амебы. Мы решили отделить производство электроники, переместив его на новый завод, находившийся в Джабакаре, на расстоянии шестнадцати километров. Для руководства этим подразделением, которое мы назвали DBDаtа, мы выбрали специалиста Хосе Жоао Фиаско (не удивляйтесь, его звали именно так).

Фиаско был крупным элегантным человеком с высоким уровнем интеллекта и безупречными манерами. Он родился в семье преуспевающих бизнесменов и имел и техническую степень, и МВА. Он успешно руководил продажами в Санто-Амаро, но у него не было никакого управленческого опыта, а также опыта непосредственного общения с рабочими. Однако он поддерживал политику Semco по доверительному отношению к своим сотрудникам.

Его первым заместителем был Рожерио Оттолиа. Я встретил Рожерио двумя годами ранее: он возглавлял завод, который мы с Кловисом хотели купить. Он произвел на нас большое впечатление, спокойно отвечая на наши бесконечные вопросы о технологиях, финансах и продажах и с энтузиазмом рассказывая о бизнесе. Сделка не состоялась, но при первой же возможности мы взяли Рожерио к себе. По профессии он был инженером по электронике, у него была размашистая походка и живые, темные глаза. Он оказался неиссякаемым источником нововведений.