Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Итак, Фиаско, Оттолиа и еще тридцать рабочих (в основном молодых, среди них было и несколько хороших специалистов в области электроники) упаковали оборудование и складские запасы и переехали в новый цех площадью около 1350 квадратных метров. Им удалось создать совершенно новую культуру. «Малыши», как вскоре их стали называть, провели инвентаризацию склада и среди прочего нашли дорогие интегральные микросхемы трехлетней давности для весов, снятых с производства, несколько сотен дисплеев, не подходящих к корпусам выпускаемых весов, и сотни дефектных транзисторов, которые так и не были возвращены поставщику. Главным злодеем оказалась СППР (система планирования производственных ресурсов), на основе данных которой некоторые позиции приходилось заказывались в два, а то и в три раза больше, чем следовало. Чтобы впредь избегать затоваривания, «малыши» ввели систему пополнения производственных запасов строго по графику, установили и подогнали под бразильские условия систему «Канбан» («точно вовремя») — систему управления производством и снабжением, разработанную в Японии, с использованием методов логистики. Одной из ее особенностей является то, что на комплектующие детали и сырье наносят цветную маркировку и хранят в непосредственной близости от оборудования, чтобы рабочие сразу видели, когда их запас иссякает.

Вскоре продажи в новом подразделении наладились и стали соответствовать производственным мощностям, неисправные весы были отозваны и отремонтированы. Всего через несколько месяцев фирма DBData стала крупнейшим подразделением Semco с производительностью труда в два раза выше, чем на заводе в Ипиранге. Уровень материальных запасов снизился на 40 процентов, а брак составлял менее 1 процента.

В чем секрет успеха «малышей»? Они вводили новшества во всем. Каждый день начинался с короткого собрания, на котором присутствовали все сотрудники, одетые в современном японском стиле в белые халаты. Финансовая информация регулярно вывешивалась на доске объявлений, открытая планировка офиса позволяла пообщаться с любым сотрудником. Моим любимым нововведением была табличка у входа на завод с именами всех сотрудников и с крючочком напротив каждого имени. Когда человек приходил утром на работу, он вешал на свой крючок одну из трех разноцветных металлических бирок. Зеленый цвет означал «я сегодня в хорошем настроении», желтый — «осторожно» и красный — «ради бога — не сегодня». Возможно, вы посмеетесь над этим нововведением, но «малыши» отнеслись к нему очень серьезно, всегда тщательно подбирали бирки и обращали внимание на бирки других.

Кстати, зеленых бирок, как правило, было больше всего.

Остальные рабочие завода в Ипиранге были распределены по двум подразделениям, одно из которых производило посудомоечные машины, другое — ножи для мяса, машины для очистки кожуры и прочую продукцию для пищевой промышленности. Обстановка улучшилась, особенно у производителей посудомоечных машин, где рабочие сборочных линий, опередив команду режущего оборудования, изменили схему производства: теперь они держали комплектующие в самих цехах и работали в бригадах, члены которых по мере необходимости могли выполнять совершенно различные обязанности. Сварщик сегодня занимался сборкой машины, а завтра управлял погрузчиком. Точно так же рабочие переходили от станка к станку в зависимости от потребности.

Скептики утверждали, что после разделения заводов нам понадобится намного больше людей и оборудования. И правда, у каждого из наших трех новых подразделений были собственные дирекция, торговый персонал и финансовый департамент.

Но когда дело дошло до рабочих, мы очень удивились. Это было поразительно. Дело в том, что мы попросили каждого из трех директоров новых предприятий отобрать себе рабочих — подобно тому, как дети делятся на команды во время игры. Иотти, взявший на себя производство посудомоечных машин, и Уилмар Фагундес, наш специалист по вычислительной технике, который на тот момент возглавлял производство механического оборудования, составили списки со своими пожеланиями. Когда мы подсчитали общее количество рабочих на всех трех новых заводах, оказалось, что их количество сократилось почти на десять человек. Для более эффективной работы менеджеры планировали использовать больше внештатных субподрядчиков и при этом располагать квалифицированной рабочей силой (кстати, многие оставшиеся рабочие потом прошли переобучение).