Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

— Дорогой мой, — несомненно, спросил бы меня Тейлор, если бы мог, — разве ваша фабрика не превратится в грандиозную неразбериху?

С точки зрения Тейлора, может, и да. Он никогда не смирился бы с системой, где один и тот же человек занимался бы наиболее важным на данный момент делом: работал на токарном или заточном станке, собирал изделие, ремонтировал оборудование, вел погрузчик с запасными частями, убирался или даже красил стены в цехе. Тейлор пришел бы в ужас, если бы рабочие стали делать какую-нибудь штуковину и свинчивать вместе всякую всячину абсолютно самостоятельно или если бы обнаружил, что внесение предложений, введение новшеств и свист на рабочем месте не воспрещаются.

В подобной системе стимулом для повышения производительности труда являются мотивация и неподдельный интерес, а не заранее определенная рутина и неуклюжие диспетчеры. В этом и есть разница тейлоризма и производственных ячеек Semco. Мы не верим во фрагментацию. Мы хотим, чтобы рабочие знали, что они часть целого. Мы хотим, чтобы они сами нашли лучший способ выполнять свою работу. И они, скорее всего, смогут найти намного более эффективные способы, чем Тейлор и его последователи.

От наших подразделений по производству оборудования для приготовления пищи и судового оборудования производственные ячейки распространились по всей Semco. Я допускаю: этот процесс спланировал фабком Semco после консультации с нашими инженерами, но не могу сказать наверняка (причем на каждом заводе процесс проходил по-своему).

Но если рабочие радовались, то бухгалтеры были в ужасе. Введение ячеек отпилило ветку, на которой сидели занятые в системе оплаты труда самовлюбленные идиоты и теперь они были обречены на «сто лет одиночества».

Топ-менеджеры почти всегда предпочитают спокойные традиционные методы риску очевидной дезорганизации, которая накроет с головой любую компанию, постепенно освобождающую своих сотрудников от условий труда, основанных на четко определенных параметрах.

Наши щепетильные менеджеры напоминали некоторых профсоюзных лидеров, тративших время впустую, чтобы напомнить нам: у каждого рабочего есть должностная инструкция, которая точно определяет его вознаграждение (думаю, за это их можно считать тейлористами). Но что тогда получили бы наши рабочие широкого профиля? Каким образом осуществлялась бы оплата их труда: как сварщиков, водителей погрузчиков или операторов станков? Естественно, профсоюз хотел, чтобы мы платили им по самым высоким ставкам. Например, даже если рабочий стоял за станком только 30 процентов своего рабочего времени, а все остальные часы водил погрузчик, то его, с точки зрения профсоюза, следовало рассматривать как оператора станка (более высокооплачиваемого по сравнению с водителем).

Конечно же, мы не согласились. Об осуществлении поминутного контроля над рабочими не могло быть и речи. Вместо этого мы ввели новую практику: ежегодно рабочие указывают свои обязанности и приблизительное время, затрачиваемое на выполнение каждой из них. А дальше это только вопрос идентификации должностей. Индивидуальные формулы для расчета зарплаты меняются в зависимости от выполняемой работы.

Некоторые менеджеры беспокоились еще и по другому поводу. Они считали: если позволить рабочим самим контролировать производственный процесс, они никогда не дадут нам установить оборудование, которое может привести к сокращению рабочих мест. Но наши рабочие знали, какое значение имели новые, более эффективные машины для повышения конкурентоспособности компании, и я могу привести много примеров, когда фабричный комитет сам продвигал новое оборудование, в котором, по мнению рабочих, мы нуждались, даже если это было за счет упразднения некоторых должностей.

Рабочие в наших ячейках действительно сами контролируют производственный процесс. Возьмем проблему качества. Мы привыкли иметь в каждом подразделении отдельные департаменты по проверке выпускаемой продукции. Но со временем рабочие приняли эту функцию на себя, что позволило нам избавиться от ненужных должностей. Они также сами набирают и увольняют сотрудников в своих группах. В настоящее время любой, кто претендует на должность оператора станка, проходит собеседование с группой своих возможных будущих коллег, а вовсе не с руководителем. По-моему, последний вариант — это худший из всех, ведь менеджер не может знать все нюансы работы так, как люди, которые уже работают в этой должности. Если они дают добро, то кандидат получает работу. Я ни разу не слышал, чтобы рабочие цеха были против кого-то, а менеджер сделал по-своему и принял его на работу. Я просто не могу представить менеджера Semco, который взял бы на себя такой риск. Я также не припоминаю ни одного случая, когда утвержденный рабочими кандидат был бы отвергнут менеджером. В нашей системе недопустимо, чтобы один человек аннулировал решение другого.