EMBA-Str-Management-1-1

Приватизация компаний, ранее контролировавшихся органами власти, и значительное дерегулирование, осуществленные в 1980-е годы, полностью изменили конкурентную среду, в которой привыкли действовать компании, предоставляющие услуги. Прежние правила ценообразования и ограничения на конкуренцию были устранены. Дерегулирование, интенсивная конкуренция и расширение ассортимента предлагаемой продукции привели к тому, что у сервисных организаций возникла потребность сфокусировать свое внимание на управлении затратами и разработке информационных систем управленческого учета, позволявших им лучше понимать свою базу затрат и выявлять источники повышения рентабельности по отдельным видам продукции, потребителям и рынкам. Фактически многие сервисные организации только недавно по-настоящему обратили внимание на управленческий учет.

Чтобы конкурировать в современных условиях, компаниям приходится становиться более ориентированными на потребителя и рассматривать удовлетворение потребителя своим основным приоритетом. Сейчас потребители требуют все более высокого уровня обслуживания по показателям издержек, качества, надежности, своевременности доставки и выбора новых продуктов. На рис. 1.2 показано, что такая сфокусированность на удовлетворении потребителей действительно является теперь приоритетной. Чтобы обеспечить удовлетворение потребителей, организации должны концентрироваться на тех ключевых факторах успеха, которые непосредственно влияют на это. На рис. 1.2 в качестве ключевых факторов успеха выделены эффективность затрат, качество, своевременность и инновации. Помимо концентрации внимания на указанных факторах, организации адаптируют и новые подходы к менеджменту, стараясь выйти на все более высокий уровень удовлетворения потребителей. Эти новые подходы также показаны на рисунке. Они включают непрерывную модернизацию, наделение сотрудников более широкими полномочиями и полный анализ цепочки ценности. Проанализируем каждый из элементов, показанных на рис. 1.2, более подробно.

Так как потребители будут покупать продукцию по самой низкой цене, если все остальные параметры будут одинаковыми, то обеспечение низких издержек и эффективности затратпозволяет организации получить сильное конкурентное преимущество. Возросшая конкуренция также привела к тому, что ошибки из-за решений, принятых на основе неправильной информации о затратах, становятся все более вероятными и все более дорогими. Если применяемая система калькуляции затрат приводит к искаженным сведениям о себестоимости продукции, то при завышенной оценке стоимости производства своей продукции компания установит на нее избыточно высокую цену и уступит тем конкурентам, которые могут устанавливать более низкие цены, только потому, что их система калькуляции затрат позволяет получать о расходах более точную информацию.

Подобные изменения заставили многие компании более внимательно отнестись к необходимости совершенствования своих систем калькуляции затрат, чтобы они позволяли получать более точную информацию о расходах, на основании которой можно определять затраты на выпуск продукции, выявлять виды деятельности, приводящие к убыткам, и анализировать прибыль, получаемую от отдельных видов продукции, торговых точек, потребителей и рынков.

Помимо требования предоставления им дешевых (т.е. с низкими издержками) продуктов потребители все чаще хотят получать товары и услуги высокого качества. Большинство компаний отвечают на это требование внедрением комплексного (всеобщего) управления качеством (TQM).Основная цель TQM — обеспечить удовлетворение потребителей. TQM — термин, используемый для описания ситуации, в которой все функции бизнеса включаются в процесс непрерывного повышения качества. TQM родилось в результате повышенной концентрации внимания на статистическом мониторинге производственных процессов, который затем трансформировался в процесс, ориентированный на потребителя и осуществляемый в виде непрерывных усовершенствований, целью которых является своевременная доставка продуктов и услуг постоянно высокого качества.

Многие европейские и американские компании всегда рассматривали обеспечение качества как дополнительные производственные затраты, однако к концу 1980-х годов они начали понимать, что на самом деле высокое качество позволяет им не тратить деньги, а экономить. В прежней философии бизнеса предпочтение отдавалось не качеству продукции, а ее объему. Это приводило к появлению высоких уровней запасов на каждом этапе производства, накапливаемых, чтобы защитить себя от нехватки компонентов, так как от многих поступающих компонентов из-за их плохого качества, закладываемого на предыдущих этапах, приходилось отказываться. Кроме того, требовались большие расходы и на проведение инспекционных работ, повторное выполнение отдельных операций, переработку отходов и выполнение гарантийных ремонтов. В конце концов компании поняли, что дешевле выпускать продукцию должного качества с первого раза, чем тратить дополнительные ресурсы на изготовление нестандартных предметов, которые приходится проверять, переделывать, принимать в виде возврата от потребителей или отправлять в утиль. Другими словами, сущностью TQM является разработка и наращивание качества вместо попыток его все более тщательного инспектирования на выходе и доведения до заданных стандартов в ходе ремонта. TQM также порождает новый спрос на функцию управленческого учета, позволяющую расширить границы его применения за счет вовлечения в измерение и оценивание качества продукции и услуг всех участников производственного процесса.