FR 16

В течение нескольких месяцев после произошедшего в Хатфилде Railtrack проводила обширную программу аварийных работ, но для этого потребовалось закрыть некоторые линии. В то же время на многих других участках железной дороги ввали ограничения скорости.

Система была обречена на крах. Поездки, обычно занимавшие час, теперь могли отнять четыре, если поезд вообще отправлялся. Railtrack должна была выплатить несколько миллионов фунтов стерлингов компенсации компаниям-перевозчикам, которые по ее вине не могли отправлять поезда и теряли доход. Пассажиры негодовали, и единственными, кого вполне устраивала эта ситуация, были внутренние британские авиалинии.

Контрольная работа: где петля?

Вот отрывок из статьи, опубликованной в одной из ведущих британских газет, The Times, 24 ноября 2000 г.:

«...единственным положительным изменением со времен British Rail стал устойчивый рост числа пассажиров. Но железнодорожные компании, некоторые из которых недалеки от банкротства, скоро столкнутся с ужасным порочным кругом. Им нужно будет вкладывать деньги, чтобы привлечь клиентов, однако у них не окажется на это средств, если доход будет сокращаться».

Не правда ли, типичный пример системного мышления? Какая петля лежит в основе этой истории? И как она ведет себя?

На самом деле мы уже видели диаграмму цикличной причинности, лежащую в основе этой истории (рис. 5.15).

Как говорится в статье The Times, вскоре после приватизации база довольных клиентов выросла, так как больше людей стали ездить поездами, и доход от продаж и прибыль железнодорожных компаний увеличились. Это обеспечило приток средств для инвестиций, что способствовало дальнейшему росту базы довольных клиентов, в результате чего в отрасли железнодорожных перевозок создавался потенциально мощный двигатель экспоненциального роста.

Затем произошел ряд аварий. Первая, в 1997 г. в Саутхолле, не повлекла серьезных последствий, так как общественность понимает, что время от времени несчастные случаи происходят. Вторая авария, на Паддингтонском вокзале в 1999 г., вызвала более широкий общественный резонанс, а авария в Хатфилде всего год спустя переполнила чашу терпения. Она не просто потрясла пассажиров поездов — ведь они рассчитывали на безопасность перевозок. Надежность обслуживания резко пошла на спад, и база довольных клиентов сократилась. Внезапно доход от продаж упал, прибыль исчезла, шансы на получение средств для инвестиций без помощи правительства были ничтожны...

В статье из The Times прямо говорится, что железнодорожные компании «столкнутся с ужасным порочным кругом». Круг процветания превратился в порочный круг в результате одного-единственного происшествия. За расцветом последовал крах, экспоненциальный рост внезапно перешел в экспоненциальный упадок (рис. 5.16).

Характерные для бизнеса циклы процветания и краха вызывают два вопроса:

• Почему крах происходит так быстро и резко?

• Если крах начался, почему его так трудно остановить?

Ответы дают системное мышление и простая диаграмма цикличной причинности, которую мы только что рассмотрели.

Крах наступает так быстро, потому что основополагающая структура системы остается прежней. Началом краха обычно становится внешнее событие, возможно, всего одно, в результате которого усиливающая петля переключается с экспоненциального роста на экспоненциальный упадок, с процветания на крах. В данном случае авария в Хатфилде внезапно превратила базу довольных клиентов в базу крайне недовольных клиентов. Но можно припомнить и немало других аналогичных примеров из мира бизнеса.

Сеть ювелирных магазинов Ratner’s

В 1980-х гг. одним из самых успешных бизнесменов Великобритании был Джеральд Ратнер, создавший сеть ювелирных магазинов, где продавались золотые цепочки, дешевые часы, предметы интерьера и т.п. Компания процветала, и вот 24 апреля 1991 г. Ратнера пригласили выступить в Британский институт директоров. В своей речи он объяснил успех компании тем, что в его ювелирных магазинах продается «дерьмо» (его выражение, не мое).

Неудивительно, что выступление Ратнера широко освещалось в СМИ, и также неудивительно, что прежде преданные клиенты, среди которых было много девушек-подростков, регулярно покушавших новое украшение к выходным, внезапно решили ходить в другие магазины.