Джеймс Шуровьески - Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство

Понимая природу таких опасений, Селлерс, тем не менее, был убежден в том, что взаимозаменяемые детали и массовое производство неизбежны. Конструкция его болта была проще, легче в изготовлении и дешевле, чем любая другая. Она соответствовала потребностям новой экономики, в которой главный упор делался на скорость, объемы и стоимость. Но исходя из того, что было поставлено на карту, а также поскольку сообщество механиков было весьма сплоченным, Селлерс понимал, что решения будут формироваться на основе связей и влияния. Поэтому последующие пять лет он воздействовал на самых влиятельных потребителей, таких как Пенсильванская железная дорога и Военно-морской флот США, что помогло ему создать условия, способствующие продвижению на рынок нового типа болта. Каждый новый потребитель, казалось, подтверждал неизбежный успех идеи Селлерса, что в итоге и произошло. Через десять лет болт Селлерса был практически повсеместно признан национальным стандартом. Без него конвейерное производство было бы сложным и даже вовсе невозможным. В некотором смысле открытие Селлерса подготовило почву для современного массового производства.

История Селлерса — это пример позитивного каскада. Конструкция его болта по всем параметрам превосходила конструкцию главного конкурента — британского болта. Принятие стандартизованного болта обеспечило значительный подъем американской промышленности. Но есть и тревожные нотки в истории Селлерса: если болт был принят потому, что изобретатель использовал влияние и авторитет, чтобы начать каскад, нам всем очень повезло, что Селлерс разработал действительно хорошую конструкцию. Если механики в конечном итоге поверили Селлерсу и последовали за ним, вместо того чтобы самим разбираться, какой болт лучше, значит, они пришли к верному решению по чистой случайности.

Иными словами, если большинство решений о принятии новых технологий или социальных норм движимы все-таки информационными каскадами, нет причин верить в то, что принимаемые нами решения верны. Коллективные решения оказываются эффективными, когда они принимаются людьми с различными мнениями, приходящими к независимым выводам на основе собственной информации. Информационным каскадам это несвойственно. По сути, несколько влиятельных людей (либо первооткрывателей, либо обладающих определенными навыками или занимающих определенные социальные ниши) определяют направленность информационного каскада. В каскаде решения нельзя назвать независимыми, напротив — они подвержены сильному влиянию инициаторов, а в отдельных случаях и непосредственно принимаются ними.

Недавно мы пережили, возможно, самый катастрофический информационный каскад во всей истории Америки — искусственную стимуляцию подъема телекоммуникационной отрасли. Первое время после появления Интернета объем трафика возрастал на 1000% в год. Начиная примерно с 1996 года темп его роста, как и следовало ожидать, значительно замедлился, но сей факт остался без внимания заинтересованных лиц. Показатель 1000% стал частью общепринятого знания, и продолжал вдохновлять владельцев и управляющих телекоммуникационными компаниями на инвестирование десятков, а потом и сотен миллиардов долларов в создание пропускных способностей для обеспечения роста трафика. В то время отказ от инвестиций в телекоммуникационную сферу при наличии такой возможности приравнивался к самоубийству. Все мыслимые сомнения рассеивались, как дым, под влиянием общепринятого мнения. Только после того, как этот мыльный пузырь лопнул и большинство телекоммуникационных компаний либо обанкротилось, либо оказалось на грани, общепринятое суждение — правило 1000% — было оспорено и признано ошибочным.

Следует ли из сказанного выше, что каждому из нас следует изолироваться от окружающих и игнорировать их мнения и поступки? Нет, это не совсем так (впрочем, если мы прекратили следовать исключительно советам наших друзей, то действительно будем принимать более правильные коллективные решения). Во многих случаях подражание действительно работает. По крайней мере, в таких обществах, как американское, где при отсутствии особого контроля сверху получать знания, наблюдая за поведением остальных, — простое и полезное правило буравчика. Вместо того чтобы самим принимать решения по поводу того или иного действия, мы отводим другим людям роль ведущих. Приведем несколько примеров из повседневной городской жизни. В пасмурный день, когда я не уверен, брать ли с собой зонт, выходя из дома, простейшим решением (даже проще, чем включить радиоприемник и послушать прогноз погоды) будет выйти на порог и посмотреть, ходят ли люди по улице с зонтами. Если большинство из них несут зонты, я тоже возьму с собой зонт, и подобная тактика, скорее всего, меня не подведет. Приведу аналогичный пример. Я живу в Бруклине и у меня есть машина, которую я паркую на улице. Дважды в неделю около 11 утра мне приходится убирать машину из-за уборки улиц, и, как правило, приблизительно в 10:45 так же поступают водители всех остальных автомобилей, запаркованных на проезжей части. Однако время от времени, выходя из дома в 10:40, я вижу, что все машины до сих пор стоят на своих местах, и делаю вывод, что в этот день уборка отменяется. Тогда я тоже спокойно оставляю свою машину на месте. И я подозреваю, что большинство водителей похожи в этом на меня: они пользуются знаниями других.