Владислав Моисеев - Однажды не в Америке

Главное, что подкупило Варнавского, — это привлечение клиентов, которое обещали в «Вилгуд». У него совершенно не хватало времени на контекстную рекламу, баннеры и все это знакомство с новым дивным миром. Отдельным пунктом был, разумеется, колл-центр. Из-за того что работа с клиентом не была как следует отстроена, терялась примерно половина клиентов. Варнавский пробовал нанять администратора, но ничего не вышло. Он понимал, что может и умеет ремонтировать машины, но работать с клиентом — это просто катастрофа.

Вскоре после конференции Варнавский и еще несколько потенциальных франчайзи пришли на экскурсию в «Вилгуд». Барно и Шерзод дико комплексовали, что у них все скромно и без особого лоска, но со стороны это выглядело очень даже прилично. Один только колл-центр уже внушал ощущение, что тут все очень серьезно.

Варнавский не стал долго раздумывать. Он все посчитал, прикинул и решил, что франшиза себя окупит. Он заплатил и вместе с мастерами-консультантами опять отправился учиться, только на этот раз в «Вилгуд».

Раньше Варнавскому казалось, что в целом дела у него идут неплохо. Но когда он перевел свой сервис на новые рельсы, оказалось, что он сильно ошибался. Он получил в пользование трех китов — колл-центр, маркетинг и IT-инфраструктуру, главный результат бесконечных подсчетов эффективности, которые постоянно делали Турсуновы.

В общем-то, в жизни автосервиса Варнавского изменилось практически все, начиная от самых элементарных вещей вроде расписания. Например, оказалось, что высокоразвитая доска планирования сильно упрощает жизнь. Раньше все велось вручную, и человеческий фактор постоянно портил кровь — про кого-то непременно забывали, кто-то звонил и отменял заезд, но запись об этом терялась. В итоге все превращалось в бардак. Раньше можно было только приблизительно понимать, что и когда будет готово. Поэтому одних клиентов записывали с запасом и отказывали другим. Сетка систематизировала время выполнения всех работ. Появился четкий график, стало ясно, что и когда произойдет — от появления заказа до оплаты. Каждое действие было ограничено по времени, Турсуновы разработали стандарты практически всех бизнес-процессов, и им нужно было соответствовать. В результате выяснилось, что в день можно обслуживать гораздо больше клиентов, чем казалось.

В отдельном блоке программы Варнавский видел ключевые показатели сервиса. Раньше высчитывать их приходилось вручную, да и то если было время. Теперь он мог оперативно реагировать на то, что происходило у него на точке, и такое многоуровневое планирование сильно изменило восприятие бизнеса. Он наконец-то почувствовал, что это все принадлежит и подчиняется ему.

В режиме реального времени велся расчет зарплаты каждого сотрудника. Больше не надо было ждать бумажек из бухгалтерии. Теперь можно было постоянно контролировать, сколько ты заработал и по каким показателям нужно подтянуться.

Раньше средний чек своего сервиса Варнавский знал только приблизительно, в формате общебольничной температуры. Теперь в программе он мог узнать его точно, и не только по сервису, но и по каждому мастеру. Все работали индивидуально — кто-то лучше продавал услуги, кто-то запасные части. Оказалось, что с этим можно и нужно работать.

Вообще, каждый мастер всех автосервисов «Вилгуд» знал, как он работает относительно других. В программе была информация по производительности всех в режиме рейтинга, можно было посмотреть, кто и как справляется с задачами, сколько успевает обслужить клиентов, у кого самый большой средний чек и так далее. Варнавский видел, что этот соревновательный эффект подстегивает. Людям не хотелось быть лузерами, они равнялись на тех, кто на самой верхушке этого рейтинга.

Разумеется, переход к новой системе работы был жутко болезненным. Сотрудникам не нравилось, что приходилось работать под контролем. И прежде всего под контролем времени. Они привыкли работать в комфортном темпе, и непонятно откуда взявшиеся стандарты всех жутко бесили. Людям не нравилось отмечаться в начале и конце выполнения работ, они ворчали и возмущались. Варнавскому ничего не оставалось, кроме как работать с каждым индивидуально и убеждать, что нужно попробовать. Это был самый сложный момент — терпеливо, медленно и внятно рассказать, что есть клиент и чем быстрее и лучше его обслужишь, тем больше денег заработаешь. Варнавский оказался человеком терпеливым, и он ценил свою команду. Так что в итоге удалось сохранить всех сотрудников, а им было ой как нелегко.