Нина Осовицкая - HR-брендинг - лучшие практики десятилетия

2. Потребность в обновлении и совершенствовании устоявшихся бизнес-процессов.

3. Создание условий для развития и нематериального поощрения сотрудников, обладающих высоким потенциалом и мотивацией к достижениям.

Цель проекта: обеспечение развития бизнеса, гибкости бизнес-процессов и высокой удовлетворенности клиентов (внешних и внутренних) за счет формирования единой команды руководителей, мотивированной на развитие, с общими целями и инструментарием.

Средством реализации данной цели является решение следующих задач:

1. Объединить команду топ-менеджеров/руководителей в едином коммуникационном/задачном поле. Обеспечить трансляцию и закрепление единой стратегии развития компании среди членов команды руководителей как проводника изменений.

2. Познакомить руководителей с лучшими российскими и международными современными бизнес-моделями и бизнес-практиками, предоставить площадку для обмена опытом и генерации идей.

3. Обеспечить развитие управленческих навыков и компетенций, повысить мотивацию и лидерский потенциал руководителей компании.

4. Обеспечить возможность создания и внедрения инициатив участников программы, направленных на развитие бизнеса, оптимизацию бизнес-процессов и повышение удовлетворенности клиентов (внешних и внутренних).

5. Повысить привлекательность имиджа работодателя как компании с большими возможностями для развития и внутренней, и внешней аудитории.

В силу специфичности бизнеса в компании сформировалась устойчивая во времени группа менеджеров среднего звена, которые, с одной стороны, являются HiPo и имеют максимальное влияние на бизнес-процессы, а с другой стороны, часто ригидны к внедрению изменений (большинство работает в компании более 15 лет, либо « Московская Биржа » является единственным местом работы в бизнес-практике).

Представители данной целевой аудиториизначимы на местах (в подразделениях) в качестве агентов изменений компании, влияющих на мотивацию и вовлеченность персонала, понимание задач бизнеса со стороны сотрудников.

Реализация

В целом проект включал в себя следующие этапы:

• подготовка проекта: центры оценки и развития, формирование планов развития, комплексная аналитика с последующей презентацией топ-менеджменту. Сроки реализации: март – апрель 2013 года;

• разработка контента проекта: выбор программ и провайдеров, глубокая кастомизация тренингов, разработка оценочных процедур по итогам каждого модуля, брендирование проекта. Сроки реализации: апрель – июль 2013 года;

• запуск проекта: вовлечение топ-менеджмента в отбор участников и позиционирование проекта, набор групп, PR-кампания. Сроки реализации: июль – сентябрь 2013 года;

• реализация проекта: проведение комплекса тренингов, мастер-классов, посттренинговых мероприятий и межмодульного задания. Сроки реализации: октябрь 2013 года – февраль 2015 года;

• актуализация списка участников по результатам оценочных сессий после каждого полугодового модуля программы.

Программа представляет собой полномасштабный двухлетний проект обучения и развития руководителей среднего звена, имеющих потенциал к развитию, основанный на стратегических целях компании и обновляющихся корпоративных стандартах, системе ценностей и модели компетенций.

Ключевой компонент программы – межмодульное задание [DIPLOMA], в котором участники, объединенные в девять проектных команд, в режиме конкуренции разрабатывают проекты SMART-изменений по совершенствованию бизнес-процессов в компании.

Результаты

1. Более 80 руководителей прошли обучение (четыре модуля: 10 учебных программ – 320 учебных часов).

Кросс-функциональный обмен опытом проходил не только на обучающих мероприятиях, но и в ходе командных оценочных сессий (каждый учебный модуль закрывался бизнес-симуляцией, где участники решали кейсы на основании полученных знаний и профессиональной практики).

Площадкой для генерации идей стали межмодульные проекты по совершенствованию существующих процессов и процедур.

2. 80 руководителей в рамках выполнения межмодульных заданий объединились в проектные группы для реализации стратегии компании «Создать финансовую компанию в соответствии с международными стандартами».

Проектная деятельность фокусировалась на зонах развития: каждая проектная группа изучила существующую модель бизнеса со стратегической точки зрения и выявила узкие места процессов и процедур.