Нина Осовицкая - HR-брендинг - лучшие практики десятилетия

• для наставников:

– лучший наставник: наставник, который по итогам года внес наиболее значимый вклад в развитие сотрудников. Определяется тайным голосованием сотрудников. Приз: 300 000 рублей;

– старт года: ориентирован на новичков, у которых на момент прихода в компанию не было существенного опыта работы. Критерии: успешная адаптация и результаты по итогам первого года;

– сотрудник года: ориентирован на всех сотрудников компании, номинантов выставляют коллеги. Критерии: прорыв на своем участке работы и большой вклад в общекорпоративные проекты;

– команда года: участвуют все структурные подразделения компании. Критерии: уровень достижения поставленных KPI, внедренные общекорпоративные проекты + полученный результат: финансовый/нефинансовый, уровень показателя клиентоориентированности;

– проект года: определение проекта, оказавшего наибольший эффект на развитие бизнеса. Критерии: принесенная проектом добавленная стоимость, соответствие поставленной и достигнутой целей.

Результаты

• Текучесть персонала сократилась на 30 % – с 52 до 22 %.

Динамика индекса стабильности персонала увеличилась с 88 до 230 %, таким образом:

– количество сотрудников со стажем работы год и выше более чем в 2,3 раза больше, чем сотрудников, отработавших до года, против 0,8 с момента начала проекта;

– за время наблюдения отмечается уверенный рост показателя более чем в 2,61 раза, что говорит о повышении стабильности работающего костяка компании.

Текучесть персонала сотрудников со стажем свыше 1,5 года стремится к нулю.

Доля сотрудников со стажем работы три года и более увеличилась на 20 %.

• Повышение коэффициента удовлетворенности персонала:

– на 29 % увеличился показатель удовлетворенности персонала, достигнув 89 % против 60 в начале проекта;

– 61 % сотрудников считают компанию одним из лучших мест работы (40 % до начала проекта);

– доля сотрудников, планирующих работать в компании три года и более, достигла 67 %, увеличившись на 27 %, при этом снизилась доля сотрудников, рассматривающих уход из компании в ближайший год.

Применение коллективного прогнозирования на российском рынке встречается пока редко, в отличие от работы с инновационными идеями сотрудников. Но принцип близок: каждый может внести в общий прогноз свои знания, свою уникальную экспертизу. В итоге все участники вместе выступают в качестве некоторого коллективного эксперта. Мировая практика показывает, что такие эксперты умеют предсказывать очень неплохо самые разные значимые для компании события и изменения.

Проект: «Биржа прогнозов»

Бронза в номинации «Регион» (2013)

Предпосылки

1. Отсутствие консолидированной информации на зерновых рынках.

2. Необходимость распространения важных для организации знаний по зерновым рынкам по всем подразделениям ГК.

3. Необходимость выявления внутренних экспертов и кандидатов в кадровый резерв.

4. Повышение уровня коммуникации между различными подразделениями.

Основная цельпроекта – развитие взаимодействия с сотрудниками и повышение прозрачности компании. Составными частями данной цели являются:

• вовлечение персонала в деятельность организации, повышение осведомленности;

• повышение эффективности коммуникаций между сотрудниками, формирование единого коммуникационного поля компании;

• получение актуальной информации из регионов присутствия;

• улучшение финансовой прогностической модели организации, выявление трендов на ранних стадиях;

• выявление скрытых компетенций сотрудников и формирование кадрового резерва.

В числе задачавторы проекта выделили 4 основных пункта:

1. Выявить скрытые тренды на рынке пшеницы силами сотрудников.

2. Получить информацию изнутри о соответствии оценок менеджмента по показателю EBITDA ожиданиям сотрудников ГК – формирование единого поля коммуникаций.

3. Вовлечь сотрудников в оценку стратегических показателей компании.

4. Выявить кандидатов для кадрового резерва.

Целевой аудиториейявляются все сотрудники компании уровня от специалиста.

Реализация

Проект в рамках поставленной цели решает два типа задач: коммуникационные – повышение мотивированности персонала и эффективности внутреннего взаимодействия, а также раскрытие компетенций и скрытого потенциала сотрудников; стратегические – развитие социальной модели бизнеса организации путем подключения к оперативным и долгосрочным решениям аналитики, источником которой выступают сами люди.