Нина Осовицкая - HR-брендинг - лучшие практики десятилетия

• Процент текучести новых сотрудников в период испытательного срока – менее 20 %.

Показатель рассчитывается по формуле:

∑ сотрудников, уволенных на испытательном сроке, в отчетный период / ∑ сотрудников на испытательном сроке в отчетный период × 100 %.

Все мероприятия в рамках проекта проводились с сотрудниками на трех стадиях: подбор, адаптация и удержание.

1. Подбор персонала.

Трансляция EVP через следующие каналы:

– graduate-мероприятия: ярмарки вакансий, деловые игры, мастер-классы, карьерные мероприятия молодежных ассоциаций;

– рекламный медиамикс, инфографика;

– интернет (корпоративный сайт, баннеры, социальные медиа);

– анкеты и буклеты в гипермаркетах;

– работа с центрами занятости населения г. Москвы и Московской области.

2. Адаптация персонала:

– школа сервиса ОБИ – учебный центр компании, через пятидневное обучение в котором проходит каждый новый сотрудник компании (более 1000 обучающихся новичков в год);

– программа обязательных тренингов (минимум два тренинговых часа на одного сотрудника в год);

– 81 внутренний тренер – обученные руководители в магазинах, на регулярной основе проводящие обучение для сотрудников своих магазинов по стандартам продаж и сервиса (не менее шести тренингов в каждом магазине в месяц);

– система управления талантами – 40 % руководящих вакансий в компании закрывается внутренними кандидатами;

– программа «Я рекомендую», направленная на привлечение лояльных к бренду соискателей посредством рекомендаций сотрудников;

– программа «Стань старшим», помогающая выявить потенциальных молодых сотрудников, желающих вырасти в компании;

– программа «Знаю сам, научу другого» – в 2013 году было проведено более 1600 15-минутных мастер-классов в Московском регионе.

3. Удержание персонала.

Проактивная индивидуальная работа с причинами увольнений, мотивация сотрудников, основанная на EVP, индивидуальная работа с руководителями.

Причины увольнения: низкая заработная плата, невозможность планировать доход при почасовой занятости, невозможность совмещать работу с учебой.

Ответы в соответствии с EVP: «Живи без оглядок, в ОБИ полный порядок»:

– гибкие бонусные программы: возможность влиять на свой доход;

– ежемесячное информирование сотрудников-почасовиков о доходе;

– PR возможности гибкого графика на внешний рынок труда;

– PR социального пакета, в том числе со стороны руководителей отделов гипермаркетов.

Причины увольнения: не устраивает характер работы, неинтересны задачи.

Ответы в соответствии с EVP: «В ОБИ не до скуки – стань мастером на все руки»:

– тренинги: soft & hard skills;

– мастер-классы от поставщиков по продуктам;

– программа «Знаешь сам – научи друга».

Причина увольнения: желание молодого сотрудника уйти работать по специальности.

Ответы в соответствии с EVP: «В ОБИ нет барьеров для большой карьеры»:

– карьерная лестница и аллея славы;

– программа «Стань старшим»;

– Talent Express – карьерное издание для сотрудников компании;

– программа наставничества.

Результаты

Стратегическая цель проекта достигнута: в рамках международного саммита Retail Business Russia – 2013 ОБИ была признана лучшим работодателем года в ретейле в сегменте товаров для дома, ремонта и сада. Также ОБИ – единственная и первая в истории ретейл-компания, попавшая в десятку лучших работодателей России, по версии AON Hewitt в 2013 году.

1. Снижение показателя текучести с 63,5 % в 2012 году до 45 % в 2013 году. Если сравнивать показатели 11 месяцев, то сейчас текучесть – 40,8 % против 59,6 % в 2012 году.

Прогноз показателя текучести на конец года считался по формуле:

Фактическая текучесть за отчетный период / количество месяцев в отчетном периоде × 12.

2. Снижение показателя текучести в регионе в рамках целевых групп (2013 год):

– молодые – 70 %;

– активные – 43 %;

– опытные – 25 %.

3. Результаты снижения показателя текучести сотрудников на испытательном сроке: прогноз на конец 2013 года – 15,6 % текучести на испытательном сроке (фактически за 11 месяцев – 14,3 %).

Прогноз показателя текучести на испытательном сроке на конец года считался по формуле:

Фактическая текучесть за отчетный период / количество месяцев в отчетном периоде × 12.

4. Экономия бюджета на рекрутмент и обучение новых сотрудников – 8,4 млн рублей.

5. По сравнению с 2012–2013 годами стоимость подбора и обучения одного сотрудника сохранилась на уровне 25 450 рублей.